Йохан Кройфф. Моя жизнь - читать онлайн книгу. Автор: Йохан Кройфф cтр.№ 28

В какой-то момент «Аякс» начал уступать в счёте 2:3, и тут я увидел несколько вариантов того, как можно было бы переломить ход матча. Я спустился с трибун, отдал распоряжения игрокам у бровки и уселся рядом с Бенхаккером на скамейке. Матч закончился победой «Аякса» 5:3. После игры в прессе поднялась шумиха по поводу того, что я выставил Лео дураком. Но, говоря откровенно, скажу, что сделал бы ровно то же самое и сейчас. Бенхаккер знал, о чём меня просило руководство клуба, и, будучи советником, ты делаешь то, чего требует ситуация. Именно это случилось в игре с «Твенте». «Аякс» рисковал проиграть матч, а я увидел решение проблемы. В такой ситуации ты идёшь и советуешь, ты помогаешь. И это будет восприниматься нормально, пока такая схема работает. Если нет, то вскоре ты окажешься всеобщим врагом № 1. К счастью для меня, тогда всё прошло гладко. За счёт нескольких позиционных перестановок команда стала играть гораздо сильнее. Будь я менеджером, я был бы счастлив, что у меня есть такой советник. Вдобавок эта история быстро забылась, потому что «Аяксу» предстояло играть следующий матч, так что никто особого внимания моей персоне не уделил. Однако та игра между «Аяксом» и «Твенте» очень четко показала мои сильные стороны. У меня было полноценное видение поля не только как у игрока, но и как у тренера.

Пять лет спустя я раз и навсегда выбрал тренерское ремесло. Поскольку я всегда любил играть в футбол больше, чем что-либо ещё в жизни, выбор стать тренером был вторым из двух возможных для меня вариантов. По окончании карьеры я все равно хотел оставаться участником игры. Но даже тогда тренировки были лишь заменителем самих матчей для меня. Вот почему, как в «Аяксе», так и потом в «Барселоне», я всегда стремился к тому, чтобы по ходу предсезонной подготовки моя команда проводила как можно больше матчей.

Такой подход отличается от того, что практикуют другие континентальные тренеры по ходу летних месяцев июля и августа. Это пример того, как тренеры отличаются друг от друга. За годы работы я пришёл к выводу, что они обычно делятся на два лагеря: те, кто всегда хотел стать тренером, и те, кто выбрал тренерскую профессию потому, что здоровье уже не позволяет им играть самим. Очевидно, что я принадлежу ко второй группе. А ещё я из тех, кто лучше будет тренировать, нежели натаскивать игроков по части физподготовки.

Если вы, будучи директором клуба, останавливаете свой выбор на таком человеке, как я, то вам придётся очень серьёзно поразмыслить над тем, кто будет играть роль «настоящего» тренера, в паре с которым я буду работать. Вам будет нужен кто-то вроде Тонни Брёйнс Слота, который, к примеру, идеально дополнял меня сначала в «Аяксе», а потом и в «Барселоне». Он очень внимательно наблюдал за игроками и умел делать тренировочный процесс разнообразным и интересным, чтобы они не утрачивали мотивацию.

В «Аяксе» сотрудничество между мной и тогдашним директором, вице-президентом клуба Ари ван Эйденом, получилось неплодотворным. Если бы совет директоров знал о наших методах работы, он бы никогда не позволил нам работать вместе. По крайней мере не так, как мы это делали. Директоры должны служить каналом связи между тренером и высшим руководством клуба. Они должны быть членами команды, так же как любой другой её член. Начиная от разносчицы чая и заканчивая президентом клуба. Именно так нужно работать в топ-клубе. Узнав в Америке, как работают профессиональные клубы, я вскоре оказался действующим лицом конфликта с организацией, которая сильно отстала в своём развитии.

Мне грустно признавать, что тридцать лет спустя мало что поменялось. В футболе высшего уровня стало гораздо больше денег, но многие старые ошибки повторяются вновь и вновь. Вследствие этого решения принимают члены совета директоров, которые понятия не имеют о том, каким образом нужно принимать наилучшие решения. Они делают выбор, опираясь на частные разговоры, и занимаются лоббированием в кабинетах директоров и членов высшего руководства. Иногда с ужасающими результатами, а часто так, что на растерзание публики бросаются тренеры, тогда как те, кто принимал решения на самом деле, остаются в стороне от линии огня. Я бы также хотел сказать, что успешный тренер должен обладать невероятными управленческими качествами, чтобы уметь поставить нужного человека на нужное место. Вот почему я всегда поражаюсь, когда решения по трансферной политике принимают не главные тренеры клубов. Последствия нанесённого таким образом ущерба могут ощущаться годами. Миллионы евро выбрасываются на ветер, а тренерам, как и игрокам, приходится незаслуженно страдать.

Я сам это пережил сначала в «Аяксе», а потом в «Барселоне». В обоих случаях всё начиналось замечательно: на авансцене были главным образом игроки и я, а совет директоров оставался в тени. Но продолжалось это недолго: они пытались вмешиваться в дела, имеющие отношение непосредственно к игре, и в итоге только мешали друг другу. Они сами провоцировали проблемы, в возникновении которых потом обвиняли меня. Строго говоря, в «Аяксе» напряжение чувствовалось с первого же дня. Мой американский опыт многому научил меня касательно того, какой эффект на игроков могут оказывать различия в доходах. К примеру, у Энди Долича, генерального менеджера «Вашингтон Дипломатс», я научился тому, как финансовые различия могут сказываться на отношениях в раздевалке команды и, как следствие, на результатах на поле.

По этой причине я всегда уделял много внимания зарплатам и бонусным выплатам, которые получали все мои игроки. Что же до меня, то я не был ни малейшим образом заинтересован в финансовой стороне вопроса, но в том, что касалось тренировки и развития своих команд, я был вынужден следовать определённым шаблонам. К примеру, нельзя было допускать того, чтобы у девятого по ранжиру игрока команды был более высокий доход, чем у третьего номера в списке, просто потому, что у девятого более толковый и опытный агент. Даже когда зарплаты сохраняются в тайне, игроки все равно узнают о цифрах, и это может спровоцировать напряжение и вызвать конфликтные ситуации в раздевалке. Вот почему я всегда хотел в точности знать, сколько зарабатывает каждый футболист команды, чтобы избегать такого рода неурядиц.

«Аякс» также породил и другую проблему. Чтобы следовать своей финансовой политике, клуб установил верхний лимит трансферной суммы, которую он будет запрашивать у других клубов при продаже игроков. Казалось, что всё хорошо и схема работает – по крайней мере в краткосрочной перспективе, – но в 1987 году, когда итальянский «Милан» возглавил Сильвио Берлускони и рынок начал заполняться деньгами, появились первые проблемы. Со своей политикой ограниченных трансферных сумм «Аякс» оказывался в невыгодном положении, в отличие от своего главного конкурента, ПСВ из Эйндховена. Они получили от «Милана» в десять раз больше за Руда Гуллита, чем «Аякс» за Марко ван Бастена. К тому же очень мало голландских клубов разделяло такой подход «Аякса» к трансферам. Пока наш лучший игрок покидал клуб за скромную компенсацию, мы искали ему замену в Эредивизи и вынуждены были платить за него сопоставимую сумму. В такие моменты мой язык становился главной проблемой. Я сразу же высказывал совету директоров всё, что думал о них, и сделал их ответственными за подрыв благополучия команды. Друзей мне это не добавило.