Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban - читать онлайн книгу. Автор: Роб Коул, Эдвард Скотчер cтр.№ 8

Лучше попробовать и потерпеть неудачу, чем не пробовать вообще, – тот урок, который мы выучили. Бесконечные обсуждения, ревью и презентации только затягивают ход работы. Ничегонеделание обойдется вам дороже, чем попытка – ведь нет ничего более разочаровывающего, чем хорошая идея, отвергнутая без должного обоснования. И неудача, и доказательство того, что идея рабочая, – оба варианта не обойдутся дорого, и они точно лучшая альтернатива бесполезным мечтаниям.

Уже с самого начала разработки Agile подходит к процессу работы над проектом совершенно по-другому. Каждая новая идея получает свой шанс, а плохие идеи отсеиваются очень рано, и все решения основываются на фактах, а не на догадках.

Блистательный пример

В начале нового тысячелетия в некоей большой правительственной организации была создана команда, специализирующаяся на проведении технико-экономических обоснований для новых IT-проектов. Предполагалось, что новые идеи вернут весь объем затраченных на них инвестиций. Поскольку бюджет был ограничен, шансы имели только те проекты, которые могли потенциально принести большую прибыль. Бизнес-группа была слишком занята, чтобы постоянно заниматься таким оцениванием, и IT-специалисты разработали рекомендации, основанные на их собственном понимании делового мышления. Это было неплохой идеей и делало IT-команду несомненно полезной, но в конечном результате проекты отклонялись по некорректным причинам. Иногда это работало нормально, а иногда – не совсем и напоминало скорее попытки попасть пальцем в небо.

Печально, когда проекты осуществляются плохо. Еще хуже, когда проект не принимают по ложным соображениям.

Изменения неизбежны и зачастую случаются неожиданно. Перемены необязательно происходят внутри организации или под чьим-то влиянием извне: технологические достижения и постоянно меняющиеся подходы сами по себе гарантируют, что даже малейшая неспособность реагировать на перемены может означать потерю конкурентного преимущества на рынке. Традиционным схемам управления проектами в процессе разработки изменения создают лишние препятствия. В конечном счете плыть против течения оказывается непродуктивно. Agile, напротив, поощряет гибкость и облегчает принятие изменений.

Изменения – это основа Agile. Чтобы стать и оставаться гибким, придется измениться. Разработка продукта упростится, если большую проблему разбить на несколько маленьких, которые проще понять, обсудить и решать. Предполагается, что проект будет продвигаться вперед маленькими шажками – потому что сотне маленьких лодочек маневрировать легче, чем нефтяному танкеру. И по-настоящему гибок тот, кто понял эту простую истину.

Некоторые трактуют эту способность изменяться так, что Agile-проекты сталкиваются с тем, что изменения приходится вносить в последнюю минуту. Но, безусловно, такая проблема может случиться в любом проекте, даже в Agile-проекте, если гибкая методология в нем применена плохо. Но уже давно в бережливом управлении, Lean, принята концепция принятия решения точно в срок (just in time). Без сомнений, принятое решение будет лучше, если основано на фактах, а не на догадках, а чтобы уточнить детали, может понадобиться время. Agile приветствует решения, принятые поздно, но это должна быть такая задача, неразрешение которой вовремя может создать еще больше проблем. Более традиционные методы управления с этим не справляются.

Вот что происходит, когда мы сопротивляемся изменениям.

Это отличные новости для генерального директора, совета директоров и старших менеджеров. Это не означает, что они могут откинуться на спинку кресла и расслабиться, но Agile позволяет им больше сосредоточиться на стратегии, а не постоянно беспокоиться о том, окончатся ли проекты выпуском продукта. Высокая прозрачность Agile-проектов и ранний и поэтапный выпуск продукта – это находка для руководства.

Тем не менее основные трудности при переходе на гибкие подходы ждут саму команду проекта. Своему всплеску популярности Agile обязан тому, что люди начинают получать больше удовлетворения от результатов своей работы, а значит, это уже само по себе идет на пользу карьере – в этом смысле нет ничего плохого в стремлении к соблюдению собственных интересов. Agile также предлагает лучшую операционную среду.

Ясные роли и обязанности. Гибкие подходы – не для уклоняющихся от работы и передающих дела кому-то другому; они для правильных людей, которые принимают решения. Бизнесу дают слово тогда, когда это нужно, а во всех остальных случаях решение остается за членами команды.

Расширение возможностей. Больше никаких перекладываний решения на вышестоящее руководство, тем более что оно зачастую не понимает, о чем речь. Возможность принимать важные решения является эффективной и раскрепощающей для любого ответственного человека.

Сила в единстве. В гибкой команде присутствует атмосфера общности – одиночный героизм ценится меньше. Конечно, у любого найдется возможность поблистать – но только если это пойдет на благо коллектива. Без взаимопомощи – никуда.

Позитивная атмосфера и энергичность. Операционная среда является оптимистичной, поддерживающей, конструктивной и расслабленной. Это вызывает убежденность команды в их коллективной способности получить результат проекта. И это большой бонус.

Лучшие результаты. Никто не любит терпеть неудачи – и, само собой, быть частью успешной команды уже замечательно. Привыкайте побеждать — успех порождает успех.

Блистательный эффект

Наиболее важной повторяющейся деятельностью в Agile является устранение любых препятствий, которые мешают команде работать. Эти факторы могут варьироваться от незначительных раздражителей до сложных организационных проблем, которые существенно снижают производительность.

Возможность сосредоточиться исключительно на выполнении работы и не отвлекаться ни на что другое – это как глоток свежего воздуха.

Переход к Agile должен быть естественным – не революцией, а возвращением домой. Неудобным это будет для тех, кто привык к стилю управления, связанному с выдачей указаний и контролем, – в Agile-команде в нем попросту нет надобности. Одна из наиболее частых ошибок тех, кто начинает работать с Agile, – поставить во главу первого проекта одного из прежних руководителей проекта.

Конечно, многие руководители проекта легко справляются с переходом – в основном потому, что, по сути, они уже сторонники Agile. Идея того, что управленец должен сосредоточиться на том, чтобы команда показала себя с лучшей стороны, а не «выкрикивать приказы», далеко не нова. Очень многие руководители не считают себя лучше других и рассматривают свою роль скорее как вспомогательную и фасилитирующую; таким в команде будут только рады. Руководствуйтесь здравым смыслом — одной из основополагающих черт Agile.