Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban - читать онлайн книгу. Автор: Роб Коул, Эдвард Скотчер cтр.№ 27

В одном вы можете быть уверены наверняка: что-нибудь обязательно пойдет не по плану. Никто не может предсказать будущее, и поэтому невозможно предвидеть миллионы причин, которые могут нарушить план спринта. Начиная с непредвиденной болезни и заканчивая внезапным компьютерным вирусом, всегда будут вещи, которые сумеют сорвать самый совершенный план. Именно поэтому ключевой результат спринта – реализация договоренностей с владельцем продукта вместе с получением ценной обратной связи. Команда должна быть заинтересована в том, чтобы реализовать цели, поставленные в начале спринта, даже если для этого потребуется потратить чуть больше усилий, чем предполагалось первоначально.

За день или два до окончания спринта Скрам-мастеру следует перейти в состояние повышенной готовности и постараться определить список вопросов, которые должны быть разрешены для успешной реализации спринта.

Блистательная мысль

Планируйте заранее и старайтесь забронировать все, что нужно для Скрам-событий, как можно раньше, особенно когда речь идет о спринте, растянутом во времени. Старайтесь придерживаться одного и того же дня недели и того же времени. Постарайтесь сделать так, чтобы спринт стал частью привычного распорядка участников, и не меняйте этот распорядок без крайней нужды.

То же время и то же место – залог идеального спринта.

Это самое лучше время для того, чтобы обратить внимание группы на текущие проблемы и обсудить их в ходе ежедневной Скрам-встречи. Более того, это оптимальное время для определения и решения дополнительных проблем. Следите за поведением членов команды и обращайте особое внимание на тех, кто выглядит беспокойно или прячет глаза. Не забывайте задавать наводящие вопросы и помните, что Скрам-мастер является ключевым лицом в организации проекта, от деятельности которого зависят взаимоотношения команды разработчиков и Владельца продукта.

Если результаты спринта не достигнуты, то это не очень хорошие новости, однако и не конец света. Конечно же, было бы неплохо понять, что именно пошло не так, и избежать этой проблемы в дальнейшем: этот принцип заложен в основу Agile с упором на наблюдения и адаптацию. И, конечно же, есть большая разница между факторами, которые невозможно контролировать (например, болезнью), и факторами, которые поддаются нашему контролю (например, разумное дозирование работы). Любые пользовательские истории, которые не были проработаны, могут быть перенесены на следующий спринт, но не стоит думать, что их проработка окажется легкой задачей. Обычно наилучшим подходом считается тот, при котором проработку этих историй придется начинать с нуля, чтобы избежать недооценки предстоящего массива работ.

Блистательная мысль

В конце каждого спринта общее количество баллов сложности выполненных пользовательских историй называют скоростью работы команды. Со временем средняя скорость становится более достоверным показателем.

Команда может в дальнейшем оценивать, сколько задач имеет смысл брать на следующий спринт.

В конце спринта вы уже имеете то, что имеете. К тому времени Скрам-мастер и опытные члены команды уже подумали о том, как прошел спринт, и сделали заметки о том, что прошло хорошо и плохо и на что нужно обратить особое внимание в следующий раз. Ведение этих заметок не обязательно должно быть буквальным – нет необходимости стоять у доски и измерять производительность труда.

Изучение уроков – жизненно важная составляющая гибкого процесса разработки, и лучшие Скрам-команды постоянно анализируют и улучшают свои рабочие практики. Мысленных замечаний обычно вполне хватает, и динамика взаимоотношений в команде представляет собой отличный источник информации. Как члены команды взаимодействуют друг с другом во время дневного Скрама? Как они разговаривают друг с другом и как обстоят дела в офисе? Кто настойчиво делает вид, что ему все равно, а кто явно обеспокоен? Что насчет групповой динамики, слухов и громких заявлений?

Стоит сосредоточиться на сообщении членов команды о том, что было закончено. Вне зависимости от того, какой был результат (или какого не было) – будут высказаны комментарии и вопросы. Иногда обсуждения продуктивности и результатов команды бывают даже слишком бурными. Наилучшая стратегия здесь – быть реалистами, однако картина сделанной работы должна быть позитивной. Расскажите о том, как прошел спринт и как вы пришли к этим результатам.

Окончание спринта – обычно самая напряженная и загруженная часть для Скрам-мастера и команды. Все напряжены, так как ожидания должны быть оправданы. Нужно осветить много тем, а еще потом предстоят обзор итогов, ретроспектива и планирование спринта. Важно, чтобы команда держалась вместе и стояла на своем, даже если ее приперли к стенке. Будьте профессиональны и последовательны; сосредоточьтесь на самых важных аспектах. Успокойтесь. Будьте терпеливы. И все будет хорошо.

Блистательный пример

Неопытному Скрам-мастеру необходимо выйти к группе из приблизительно 30 человек, включая нескольких высокопоставленных членов организации, которые ожидают оценки спринта, и сообщить им, что за последний трехнедельный спринт не была проработана ни одна пользовательская история. Скрам-мастер выглядит очень усталым после бессонной ночи, и очевидно, что ему очень неприятно сообщать о провале.

Невзирая на это, Скрам-мастер подробно объясняет, что произошло, и сообщает, какие выводы команда вынесла из спринта и как она собирается избегать неудач в дальнейшем. За этим следует нечто неожиданное. Начальство хвалит Скрам-мастера и его команду. Высокопоставленные члены организации оценили их честность и готовность учиться на ошибках. Более того, они предлагают им поддержку и ресурсы, чтобы выйти из этой ситуации.

Даже Скрам-проекты иногда терпят неудачи. Открытость – лучший подход в этих случаях, использование которого вызывает уважение. Всегда лучше выработать план по исправлению ошибок, чем потратить это время на придумывание оправданий.

Если в конце спринта Скрам-мастер и Владелец продукта выглядят спокойными, значит, дела идут хорошо. Мир и спокойствие – это священный Грааль Скрама: все его ищут, но мало кто находит. Когда Скрам работает хорошо, он выглядит очень легким в применении. В реальности идеал недостижим. Нет верного или неверного способа применять Скрам, но это всегда можно делать лучше. Даже если дела идут прекрасно, постоянно ищите способы для усовершенствования.

Скрам-команду в первую очередь будут оценивать по результату, но есть и другие положительные признаки. Один из них – полное взаимопонимание между командой разработки и владельцем продукта. Второй – самоорганизующаяся команда, способная принимать решения. Еще один – когда старшим менеджерам, конечным пользователям и прочим заинтересованным сторонам нравится, а главное, совершенно понятен ход работ над продуктом. Чего еще желать, если рабочий продукт выпускается в срок, ретроспективы выявляют только легко устранимые проблемы? Разве что не заскучать, почивая на лаврах.