Новая власть. Какие силы управляют миром - и как заставить их работать на вас - читать онлайн книгу. Автор: Джереми Хейманс, Генри Тиммс cтр.№ 15

Можно заметить, как в последние годы эти три принципа (практическая применимость, коммуникативный потенциал и адаптируемость) проявляются во многих успешных акциях по распространению идей — будь то стартапы, продвижение брендов, рекламные кампании или даже (как мы увидим в конце этой главы) терроризм.

О практической применимости: в чем особенность BuzzFeed

Сегодня-то мы все знаем BuzzFeed. Кое-кто из нас — среди тех 14 млн пользователей, которые приняли участие в тесте «В каком городе вы действительно должны жить?» [81]. А кто-то входит в число тех миллионов спорщиков, которые никак не могли решить, какого цвета платье — бело-золотое или сине-черное [82]. Многие делились в соцсетях списками наподобие «17 раз, когда гуттаперчевые люди превзошли все ожидания» [83] или «100 самых австралийских слов всех времен» [84]. Кое-кто из вечно голодных читателей этой книги, возможно, входит в ряды Tasty («Вкусно») — организованного BuzzFeed фейсбучного сообщества для гурманов, где состоит уже 85 млн человек [85]. А творческие личности (такие среди вас тоже наверняка есть), возможно, составляли собственные статьи-списки по образцу BuzzFeed, используя разработанную базфидовским сообществом платформу. А кто-нибудь, возможно, даже читает репортажи BuzzFeed (не раз удостаивавшиеся премий и наград) обо всем на свете — от президентской политики до жизни женщин-транссексуалок. Успех легковесного базфидовского контента позволяет платформе вкладываться в серьезную журналистику.

Для многих, особенно для интеллектуальной и политической элиты, BuzzFeed начинался просто как шутка. Но теперь на этот проект уже не смотрят с насмешкой. Его совокупную капитализацию оценивают в 1,5 млрд долларов. Журнал Fast Company назвал его в числе Самых инновационных компаний и объявил «предметом зависти всего медийного мира» [86].

В основе его успеха — те действия, которых BuzzFeed хочет добиться от читателя. Главная цель издания — не чтобы его контент читали, а чтобы им делились. Вот как говорит об этом Бен Смит, его главный редактор:

Легко воспринимать это как вполне тривиальное поведение. Во многих смыслах оно и правда является таковым. Однако BuzzFeed добился триумфа, потому что отнесся к этому феномену весьма серьезно. Ключом к успеху стало изучение особенностей аудитории: компания анализировала статистические данные, чтобы узнать, что движет читателями и как их активизировать.

Впрочем, старые медиа не отстают от этого тренда. В 2013 году наиболее популярным материалом The New York Times стало не какое-то потрясающее журналистское расследование, а тест из 25 вопросов, позволявший читателям отыскать свое место на «карте диалектов» — тот регион США, жители которого наиболее походят на вас по употребляемым словам и фразам [88].

Настроенность BuzzFeed на активные действия составляет разительный контраст с философией The Economist, одного из самых старых и респектабельных медиабрендов в мире. Пол Росси, президент медиасектора в Economist Group, отмечал: «Мы хотим создавать ценность у вас в голове» [89]. Проделывая это, компания добилась колоссального влияния: ее контенту доверяют главы государств и капитаны индустрии. И она ни за что на свете не станет помещать у себя материал под заголовком вроде такого: «Если ни одна из этих картинок не заставит вас воскликнуть “Какого черта?”, ничто не заставит» [90].

Тем не менее организациям вроде The Economist тоже приходится осваивать кое-какие из умений и навыков, которые принесли BuzzFeed такой успех. Собственно, The Economist вообще основали для проведения политической кампании: всё начиналось с попытки добиться отмены британских Хлебных законов ^[19] в 1843 году. Издание принимало активное участие в обсуждении некоторых важнейших культурных и политических проблем современности. Так, в середине 1990-х оно принципиально выступало в поддержку разрешения однополых браков, тем самым помогая легитимизировать в мейнстримном поле идею, которую, как признавалась редакция, в те времена многие считали «странной и радикальной» [91].

Чтобы и дальше сохранять эту важную роль с наступлением эпохи, когда даже факты нагло оспариваются в ходе публичных дискуссий, институты вроде The Economist должны очень серьезно относиться к сплочению сообществ их читателей (слушателей, зрителей и т.п.) вокруг поддерживаемых этими институтами принципов. (Позже мы расскажем историю голландской медиакомпании De Correspondent, которая проводит мастер-классы, где объясняется, как серьезные СМИ могут мобилизовать своих читателей, сколотив из них сообщество.)

Создание применимых на практике идей — это гораздо больше, чем охота за «лайками». Организации придется подумать над тем, как действия, которых она ждет от сообщества своих читателей (слушателей, зрителей и т.п.), можно вписать в существующую модель коммуникации с ними. Это не технология, а целая философия, и главный ее принцип сводится к тому, что члены вашего сообщества нужны вам далеко не только для того, чтобы побуждать их потреблять или подчиняться.

О коммуникативном потенциале: чему нас учит первая попытка компании Facebook повлиять на исход выборов

Когда компанию Facebook обвинили в том, что она повлияла на результаты американских президентских выборов 2016 года, следовало вспомнить, что это был уже не первый раз, когда алгоритмы Facebook меняли политическую реальность.

Еще в 2010 году Facebook запустил эксперимент, чтобы проверить, может ли его платформа способствовать политической мобилизации. В преддверии выборов в американский Конгресс пользователям разослали 61 млн сообщений. Получателей разбили на три группы [92].

Одна группа получила «информационное сообщение», содержавшее данные о том, где адресат может проголосовать, агитацию за участие в голосовании, а также кнопку «Я проголосовал (а)», которую пользователь мог нажать. Назовем этих людей «читатели объявлений».

Другая группа никаких сообщений не получила. Назовем ее контрольной.