Trader Joes против Wal-mart - читать онлайн книгу. Автор: Лен Льюис cтр.№ 51

Возможно, истинная суть долговременного стратегического мышления исходит от доктора Майкла Портера, автора, гуру в об­ласти менеджмента и профессора Гарвардской школы бизнеса: «Вы должны определить границы того, чего вы хотите достичь, — сказал он, — а компания без стратегии хочет попробовать все. Если ваши планы по существу не отличаются от планов ваших конкурентов, то маловероятно, что вы добьетесь успеха. Исключительно самонаде­янной выглядит компания, которая считает, что она может постав­лять тот же товар, что и ее конкуренты, и долго удерживать преиму­щество» [4]. Таким образом, сосредоточение всего внимания на эффективности работы может создать взаимно деструктивную фор­му конкуренции, когда каждый на рынке пытается занять одно и то же место и потребители в конечном итоге неизбежно выбирают свой магазин, основываясь на ценах [5].

Не будьте заносчивыми

Про компанию Trader Joe’s можно сказать все что угодно, кроме того, что она заносчивая; и она уже пользуется многими, если не все­ми, стратегическими приемами из вышеупомянутого списка. Фак­тически компания, возможно, имеет больше общего с Wal-Mart, чем с другими розничными предприятиями. Успех Сэма Уолтона основывался на его глубоком знании имиджа компании и умении удовлетворять нужды своих клиентов. Иными словами, узнайте, что ваши клиенты в действительности думают о вас и о вашем кон­куренте. Просто спросите их либо в неформальном интервью, либо в формальном исследовательском опросе, таким образом дав им по­нять, что вы заботитесь об их нуждах.

Используя также и эту стратегию, Trader Joe’s не столько пере­хитрила своих конкурентов, сколько отдалилась от них, посколь­ку предпочитает выбирать менее проторенную дорогу. На самом деле у компании было мало непосредственных конкурентов, если вообще таковые существовали. Вот почему эти магазины могут работать с прибылью в тени намного более крупных сетей. Более того, они, возможно, лучше себя чувствуют в непосредственной близости к обычным супермаркетам, поскольку взаимоотноше­ния между ними скорее взаимодополняющие, чем враждебные. В этом симбиозе Trader Joe’s подпитывает более крупные мага­зины, которые не предоставляют клиентам такой же атмосферы или товаров.

Местный магазин АР не будет продавать торт с фисташковым муссом или легкий сыр бри. В свою очередь, магазин Trader Joe’s не будет продавать Соса или Pepsi Cola или другие широко реклами­рующиеся товары.

Только одно это вступает в противоречие с обычной практикой отрасли, согласно которой в течение последних 70 лет было при­нято считать, что единственный путь к успеху — это использование национальных брендов и их рекламы. Компания Trader Joe’s, у ко­торой нет таких брендов и которая почти не использует рекламу, благодаря проспекту Fearless Flyer провела успешную открытую маркетинговую кампанию, в которой во главу угла был поставлен потребитель.

Несмотря на очевидные различия в размерах, упомянутые рань­ше, самыми близкими «конкурентами» компании Trader Joe’s — если вы хотите использовать этот термин — возможно, являют­ся склады-магазины Costco и Whole Foods Market. У обеих этих компаний имеются широкие и успешные программы собственных марок — Kirkland и 365 соответственно. Собственные марки, или магазинные бренды, очевидно, являются ключевыми элементами прибыльности, а также позволяют установить тесные связи с кли­ентом.

Стратегия Costco — это также создание интересной обстановки в магазине и побуждение ищущих «сокровища» потребителей при­ходить снова, чтобы посмотреть, что нового появилось в продаже. Как и в магазине Trader Joe’s, клиенты знают, что если они не купят чего-либо в Costco сразу же, как только они это увидят, то другого шанса у них может и не быть. Клиенты обычных супермаркетов, на­против, знают, что они найдут те же самые товары в любое время. Это хорошо в том случае, когда речь идет о качестве продукта и о посто­янном выборе основных товаров. Однако постоянство может легко перейти в умопомрачительное однообразие. Когда так происходит, вы рискуете утомить покупателей простыми скучными магазинами, которые предлагают одно и то же каждую неделю. Постоянство, как заметил Ральф Валдо Эмерсон (Ralph Waldo Emerson)[74], — это «пу­гало» для недальновидных; оно душит творчество. Компания Costco также известна всей отрасли благодаря щедрым выплатам и льготным пакетам, которые не только ставят профсоюзы в безвыходное поло­жение, но также способствуют тому, что ротация кадров в ее магази­нах ниже, чем в обычных супермаркетах. Как обсуждалось в главе 9, зарплата и льготный пакет, предлагаемые в компании Trader Joe’s, можно отнести к числу самых щедрых в индустрии, и они обеспе­чивают главное конкурентное преимущество в бизнесе, который продолжает бороться с беспорядками среди наемных работников. Компания Whole Foods, как и Trader Joe’s, расширяется на городс­кие рынки. Она делает упор на более богатых клиентов, а также на экологически чистые продукты — большинство из них органические, натуральные и не содержат генетически модифицированных ингредиентов. Их трудно найти в других местных магазинах. Несмотря на то что магазины Whole Foods большие, они также создают ощу­щение интимности — атмосферу «семейных» магазинов, а не сети. Как и в Trader Joe’s, в Whole Foods знают, что этот магазин никогда не будет главным супермаркетом для большинства потребителей, поэтому компания ориентируется на более образованных и богатых клиентов, которые не заинтересованы в том, чтобы прогуляться по магазину длиной с милю только затем, чтобы совершить несколько покупок.

Представители компании Trader Joe’s утверждают, что их глав­ные конкуренты — это не обычные супермаркеты, а местные ма­газины здорового питания, а также магазины, торгующие винами и сыром.

Устраняйте изолированность

Способность компании Trader Joe’s опережать своих потенциаль­ных конкурентов определяется гибкостью руководства и управлен­ческого аппарата. Несколько лет назад корпоративный офис ком­пании стремился действовать изолированно, и в этом заключалось ее основное сходство с конкурентами. Это часто мешало таким функциональным областям, как маркетинг, мерчендайзинг и за­купка, взаимодействовать между собой — что характерно скорее для более крупных и неповоротливых фирм. Председатель и главный управляющий Дэн Бэйн и руководители высшего звена признали, что это может отрицательно сказаться на росте компании в будущем, и попытались устранить изоляцию, что дало возможность персоналу головного офиса определить общие цели и задачи.

Одна из составных частей этого решения, знакомая многим ком­паниям, — это укрупнение офиса. Компания базировалась в Юж­ной Пасадене около 25 лет, и впоследствии, когда произошло рас­ширение, она была вынуждена снять помещение под офис в здании напротив через дорогу от штаб-квартиры. Сотрудники, которые должны были работать вместе, оказались рассеянными по кварталу. Одним из последних решений Джона Шилдса, который был гене­ральным управляющим до того, как передал бразды правления Дэну Бэйну, было укрепить нынешнюю корпоративную штаб-квартиру в Монровии, штат Калифорния. С этого началась работа по созда­нию атмосферы более тесного сотрудничества, не говоря уже о раз­витии организационной структуры, более приспособленной для нужд компании по мере ее расширения.