Trader Joes против Wal-mart - читать онлайн книгу. Автор: Лен Льюис cтр.№ 11

Для того чтобы понять концепцию Aldi и степень ее влияния, не­сомненно распространившегося на супермаркеты Trader Joe’s, необ­ходимо вспомнить историю компании. Она началась в небольшом рабочем пригороде Эссена. Здесь, перед началом Второй мировой войны мать братьев Альбрехт открыла небольшую бакалейную лавку. Отец, бывший шахтер, устроился пекарем на местный хлебоза­вод. Когда началась война, братья работали в семейной бакалейной лавке. Тео Альбрехт в составе части снабжения был отправлен в Се­верную Африку, а его брат Карл попал на Восточный фронт.

После войны Рурская долина, да и Германия в целом, была опустошена как в физическом, таки в экономическом смысле. Измученные войной местные жители имели очень небольшие доходы и могли себе позволить покупать только самые необходимые продукты. Од­нако братья увидели огромный потенциал для развития розничной торговли. Они вновь занялись семейным бизнесом. Вскоре, когда послевоенная экономика Германии начала возрождаться и домохозяйки потребовали новых недорогих продуктов, братья стали рас­ширять свой бизнес, скупая другие магазины.

С самого начала основная концепция компании заключалась в том, чтобы предложить покупателям ограниченный ассортимент товаров по очень низким ценам. При этом все магазины открыва­лись в небольших невзрачных помещениях, которые ничем не от­личались друг от друга, — и в Германии, и в Нидерландах, и в Авст­ралии, и в США.

Вполне вероятно, что благодаря именно такому универсальному подходу Aldi превратилась в одну из немногих европейских роз­ничных сетей, магазины которой широко распространились на трех континентах. Более того, являясь пионером в области розничной торговли по сниженным ценам, Aldi практически не изменила своей превоначальной рыночной концепции. Независимо от того, на какие рынки выходит компания, обычно она заставляет другие роз­ничные сети адаптироваться к своему дисконтному формату, а не подстраивается к условиям данного рынка [1].

Интересно, что, хотя специалисты всего мира усиленно пытаются определить стратегию компании Aldi, сама она никогда не пыталась определить свою корпоративную культуру. Единственный принцип, которым всегда руководствовалась компания, может быть сфор­мулирован следующим образом: «Опередить конкурентов можно только за счет крайне жесткой экономии» [2].

Консультант и бывший управляющий Aldi в Германии Дитер Брандес коротко определяет успешную стратегию компании словами «последовательность и простота». Именно так и назы­вается одна из его книг, в которой Брандес определяет ценности, составляющие основу корпоративной культуры сети. Вот некото­рые из них.

Аскетизм. Магазины оформлены в строгом, спартанском стиле. Ассортимент ограничивается основными продуктами. В мага­зинах отсутствуют удобства как для покупателей, так и для со­трудников. Более того, в командировках своим сотрудникам компания предоставляет только самые простые служебные ав­томобили и перелеты эконом-классом.

Простота. Простота во всем — структура компании, формат ма­газина, ассортимент товаров, материально-техническое обеспе­чение и маркетинг.

Экономия и жесткий контроль расходов. Постоянно предпри­нимаются меры по сокращению неоправданных расходов во всех сферах, начиная от экономии бумаги и электричества и за­канчивая оптимизацией использования транспортных средств.

Лидерство. Сотрудники должны соответствовать концепции компании, то есть быть скромными, сдержанными и дисцип­линированными .

Секретность. Руководство компании не разрешает сотрудникам давать интервью средствам массовой информации и любой це­ной избегает скандалов.

Справедливость. Руководство Aldi считает, что хорошее отно­шение к сотрудникам и поставщикам мотивирует их к хорошей работе.

Сосредоточенность. Компания придерживается принципа «по­купатель всегда прав».

Доверие и предсказуемость. Покупатели доверяют сети Aldi, зная, что там они всегда найдут самые качественные товары по самым низким ценам.

Низкие расходы, высокое качество

Двойственная концепция, в которой сочетаются жесткое ограни­чение затрат и высокое качество, позволила компании заключить несколько беспрецедентных контрактов с поставщиками известных марок товаров. Однажды ей удалось заключить контракт с Kellogg’s на поставку кукурузных хлопьев и других зерновых под маркой Aldi. Тем не менее мичиганская компания Battle Creek, являющаяся олицетворением американской пищевой промышленности, отказалась от сотрудничества, после того как у нее возникли проблемы с несколькими другими компаниями, которые не могли составить кон­куренцию сети Aldi.

Несмотря на то, что спартанская атмосфера магазинов Aldi от­пугнула некоторых покупателей, крайне низкие цены на товары пыли несомненным преимуществом, которое привлекло многих.

Эта почти религиозная верность дисконтному формату обеспечила Aldi почти культовую популярность среди поклонников товаров по сниженным ценам. Не секрет, что магазины, продающие товары по сниженным ценам, по всему миру привлекают в первую оче­редь потребителей с низким уровнем доходов. Однако замечено, что супермаркеты Aldi, особенно в Германии, привлекают немало покупателей с высокими доходами, которые просто хорошо ориентируются в товарах и ценах. Эта демографическая тенденция очевидн: на стоянках около некоторых магазинов Aldi вы можете увидеть роскошные БМВ и Мерседесы, а их владельцы стоят в длинных кассовых очередях

По всей видимости, покупатели ничего не имеют против огра­ниченного ассортимента или небольших, многолюдных магазинов. Братья Альбрехт, со своей стороны, были довольны своим дети­щем, полагая тогда — да и сейчас руководство Aldi придерживается того же мнения, — что покупателям нужны цена и качество, а не магазин, в котором есть любые товары и вся ненужная декоратив­ная мишура. Кроме того, ограниченный ассортимент позволял сократить до абсолютного минимума расходы, связанные с товар­ными запасами, операционные расходы и расходы по реализации товаров.

Без сомнения, 1960 год стал поворотным для Aldi. Менее чем за десять лет братья Альбрехт создали сеть дисконтных су­пермаркетов с ограниченным ассортиментом, насчитывающую около 600 магазинов. Затем они решили разделить компанию. Как было упомянуто ранее, Aldi Nord возглавил Тео Альбрехт, a Aldi Sud досталась Карлу. Северная и южная компании подели­ли магазины сети, расположенные на территории Германии. Aldi Nord под руководством Тео сегодня управляет магазинами в Ис­пании, Нидерландах, Люксембурге, Франции, Дании и Бельгии. Aldi Sud, политика которой в некоторых вопросах считается более агрессивной, во главе с управляющим директором Петером Эрн­стом (Peter Ernst) контролирует работу магазинов в Ирландии, Великобритании, Австрии, Австралии и США, включая и сеть Trader Joe’s.

Сеть Aldi продолжала расширяться в Германии на протяжении многих лет. Однако сложившиеся в стране рыночные условия вы­нудили братьев обратить свои взоры на зарубежные рынки. Сначала Aldi вышла на бельгийский рынок, где ее магазины были названы Lansa, а затем под названием Combi сеть переместилась в Нидер­ланды. На рынок США она вышла в 1976 году, то есть всего за три года до покупки Trader Joe’s. 70-е годы характеризовались тя­желой экономической ситуацией и высокой инфляцией, однако сеть Aldi процветала даже в таких условиях. Она построила свою пер­вую оптовую базу в пригороде Чикаго и начала открывать магазины в городах, основное население которых составляли люди низшего и среднего класса. Сеть открывала магазины в бедных районах, где людей могли привлечь низкие цены, но не в районах с повальной безработицей.