Простые правила - читать онлайн книгу. Автор: Кэтлин Эйзенхардт, Дональд Сулл cтр.№ 61

Во-первых, Крис и Кэти установили, что каждый раз процесс начинается с применения малопригодных правил, а иногда какие-либо осмысленные правила и вовсе отсутствуют. На первых порах новоприбывшие в страну бизнесмены не располагают в достаточной мере информацией и временем, чтобы еще «на берегу» разработать качественные правила, поэтому они предпочитают переключаться на быстрый образ мышления (такой термин выдвинул психолог Даниэль Канеман, удостоенный в 2002 году Нобелевской премии по экономике). Вместо того чтобы прикладывать интенсивные когнитивные усилия, они опираются на сложившиеся общераспространенные эвристические представления, которые сразу предлагают готовый ответ, — таковы, скажем, стереотипизация («выбирай привычное») или доступность («выбирай первое, что пришло на ум») ^[256]. Например, все финские команды в качестве первой зарубежной страны для расширения бизнеса выбрали Швецию, хотя каких-либо разумных причин для такого выбора не было, кроме одной: финнам эта страна знакома больше прочих. Многие столетия Швеция и Финляндия составляли одно королевство, шведский язык является первым примерно для 6 % граждан Финляндии, и основные дорожные знаки по всей стране обычно снабжены подписями как на финском, так и на шведском языках. Как заметил по этому поводу один предприниматель-финн, «Швеция рядышком, мы ее знаем». Сингапурские команды тоже поддались инстинкту, когда расширяли бизнес за пределами страны. Большинство из них автоматически следовали правилам, которые хорошо срабатывают в Сингапуре, не имея ни малейших оснований считать, что эти правила пригодны где-либо еще. Точно так же повели себя и предпринимательские команды из США. Например, одна из них при продаже дорогостоящего оборудования для маммографии продолжала следовать простому правилу маркетинга «Нацеливайся на больницы». В США это имело большой смысл, поскольку американские больницы активно закупают новейшее медицинское оборудование и конкурируют за него друг с другом. Однако это правило не работает в странах, подобных Швеции и Бразилии, где система здравоохранения либо национализирована (и закупки совершаются централизованно), либо спущена на низовой уровень (и врачи закупают оборудование в индивидуальном порядке).

Во-вторых, Крис и Кэти заметили, что предприниматели совершенствовали свои правила довольно характерными способами. На регулярно проводившихся совещаниях, где обсуждался ход дел, предпринимательским командам представлялась возможность усилить стратегическую направленность своих правил (придать им больше точности, увязать с успехом) и перейти от частного к общему (то есть теоретически обобщить и расширить сферу применения правил, чтобы они могли подойти для разнообразных ситуаций). Например, одна из финских команд на первых порах следовала рекомендации нацеливаться на скандинавские страны. Позже она сообразила, что существует стратегический подход: выбирать страны для расширения бизнеса по размеру их рынков, а не по принадлежности к «своей» — скандинавской — группе. Из-за малочисленности населения этих стран их рынки не обладают таким значительным потенциалом роста, как крупнейшие европейские рынки, скажем французский или британский. Чтобы запустить операции в Швеции и Англии, требуется примерно одинаковое время, но во втором случае фирма может выйти на рынок, потенциал роста которого значительно выше, чем у шведского. В результате предпринимательская команда финнов переключилась на более стратегически ориентированное правило: «Вступай на крупные европейские рынки».

Пример того, как поднять правила до уровня обобщений, показала одна из сингапурских команд. Поначалу она решила продавать продвинутые программные средства обеспечения безопасности государственным ведомствам. Однако за пределами Сингапура это первоначальное простое правило подвело команду, поскольку правительства обычно не доверяют зарубежным программным средствам заботу о безопасности страны. И команда, разворачивая бизнес в Малайзии, переключилась на маркетинг своего продукта среди страховых компаний. А в Гонконге, одном из мировых финансовых центров, сосредоточилась на крупных банках. Собрав по кусочкам опыт действий в разных странах, команда пришла к выводу, что наилучшим простым правилом будет обобщенное правило, пригодное почти для любых случаев: «Продавай тем организациям, которые платежеспособны и располагают большими массивами собственной информации». Руководствуясь им, команда концентрировалась на разных многообещающих клиентах — от гигантов обрабатывающей промышленности в Японии и Китае до саудовских нефтяных компаний.

Наибольшее удивление у Криса и Кэти вызвало еще одно наблюдение: люди устанавливают себе простые правила в определенном порядке, и это означает, что некоторые типы правил даются им легче, чем другие. Обычно первыми составляются правила разграничения и образа действий. Затем человек постигает правила определения приоритетов, времени действий и координации действий и только в последнюю очередь «дорастает» до правил отмены действий. Пример тому — команда американской фирмы Sunrise, которая специализируется на полупроводниках. Фирму основал серийный предприниматель китайско-американского происхождения Артур Хсу. Прежде чем вступать на зарубежные рынки, Хсу и его команда разработали несколько правил разграничения и образа действий, намереваясь руководствоваться ими по мере развития своих начинаний. Одно правило разграничения предписывало выходить только на азиатские рынки. Китайско-американская команда считала, что хорошее знание культурных особенностей азиатских стран обеспечит ей преимущества, которым крупные транснациональные компании ничего не смогут противопоставить. Другое правило (образа действий) предписывало при продажах клиентам в особенности упирать на низкую стоимость продукта. С этими и несколькими другими правилами команда в ожидании самых радужных перспектив расширила свой бизнес на Китай, затем Тайвань и Южную Корею. В каждой стране она корректировала свои правила разграничения и образа действий. Например, в свод правил было введено еще одно: «Делай акцент на успехах и коммерческих достижениях Артура», которое позволяло убеждать клиентов в том, что они имеют дело с солидной компанией, а не со стартапом.

Поработав в Китае, на Тайване и некоторое время в Южной Корее, команда уже накопила достаточно зарубежного опыта, чтобы выявить определенные шаблоны. Так, бизнесмены поняли, что новые продукты легче всего вывести на тайваньский рынок, а труднее всего — на китайский. Опираясь на этот вывод, они сформулировали свое первое правило времени действий: «Новый продукт выводи на рынки в порядке их сговорчивости»; это позволило команде поочередно сосредоточиваться на какой-то одной стране, быстро поставляя новые продукты самым восприимчивым клиентам. Приступив к работе в Японии, команда Артура Хсу вывела свое первое правило приоритизации: «Отдавай предпочтение встречам с клиентами из автомобильной промышленности», поскольку они совершают покупки с наибольшей вероятностью.

Крис и Кэти наблюдали за тем, как предпринимательские команды сначала увеличивали число правил, добавляя новые, потом урезали, а позже оно окончательно устанавливалось и оставалось постоянным в течение определенного времени. Исследователи назвали этот процесс циклом упрощения. Выполнение цикла упрощения позволяет обновлять правила в соответствии с обстоятельствами, при этом сохранять фокус и не терять гибкость, не меняя количество правил. Хороший тому пример — финская команда, которая специализируется на продажах ритейлерам продуктов для оформления пунктов продаж. Прежде чем выходить на зарубежные рынки, команда выработала себе правило образа действий, согласно которому вступать на новые рынки ей следовало посредством покупки местных компаний. Это позволяло с места в карьер запускать новый бизнес на базе уже существующего, которым руководят управленцы из числа местных жителей. Команда успешно шла по этому пути в разных странах и по ходу дела добавляла новые правила для повышения его эффективности. Но в конце концов бизнесмены поняли, что приобретение местных компаний не везде имеет смысл: где-то это не представляется возможным, как, например, в Великобритании, а где-то — скажем, в США — обходится слишком дорого. Команда могла бы добавить к своему инструментарию более изощренные правила, регламентирующие, в каких случаях нужно приобретать местные компании и как поступать в ситуации, когда этот метод не подходит. Но она поступила иначе, вообще отменив правила приобретения местных компаний. Это помогло предпринимателям сконцентрироваться на выборе стран с наиболее привлекательными для работы рынками и на подборе продуктов для продажи на этих рынках. Практика покупки местных фирм отошла на задний план, позволив компании фокусировать свои простые правила (и внимание) на тех участках работы, где они принесут максимум пользы. С тех пор число простых правил у фирмы оставалось неизменным; временами какие-то из них обновлялись — когда у руководства накапливались новые знания или требовалось сместить фокус внимания на другие вещи.