От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 63

Трудные ситуации: как сообщать плохие новости

Всем иногда приходится сообщать плохие новости командам. Может быть, они касаются сокращений в компании. Может быть, речь идет о расформировании команды, чтобы направить ее членов на поддержку других проектов, и все они будут разбросаны по другим коллективам. Может быть, это перемена в политике компании, заведомо непопулярная. Изменения в планах тоже попадают в эту категорию. И вы, менеджер, вынуждены быть «гонцом» и доводить новости до команды, заранее зная, что они ее не обрадуют.

Что делать в таких ситуациях? Здесь очень важно качество коммуникации с командой. Как представителю старшего звена руководства вам необходимо постоянно совершенствовать умение доводить чувствительную информацию до больших групп людей. Ниже я привожу некоторые рекомендации, что следует делать, а чего не следует.

Не доводите до больших групп информацию обезличенно. Самый плохой способ донести плохие новости — сделать это через обезличенные медиавозможности типа e-mail, чата и других, особенно предоставляющих возможность комментариев. Ваша команда заслуживает услышать информацию прямо из ваших уст. Без пояснений неблагоприятная информация может породить недопонимание и враждебность.

Другой плохой способ донести такую информацию (особенно до больших групп, заведомо недовольных) — излагать ее всей команде, находящейся одновременно в помещении. Можно думать, что изложение плохих новостей сразу всей группе может предотвратить ее распространение до того, как все о ней узнают одновременно. Но все равно результат будет обезличенным. Ведь вы не сможете здесь же узнать реакцию каждого сотрудника, а один-два человека, особенно остро воспринявшие негативные сведения, могут легко завести команду еще до того, как информация будет усвоена и осознана.

Как можно больше беседуйте с отдельными членами коллектива. Вместо того чтобы знакомить людей с плохими новостями через обезличенные возможности или коллективно, постарайтесь максимально охватить их личными беседами. Прежде всего подумайте о тех, кто будет резче других реагировать на плохие новости, и постарайтесь подогнать информацию под них. Встретьтесь с ними один на один, чтобы они получили известие от вас, дайте им возможность среагировать и задать вопросы. По мере возможности доведите до членов команды мысль, что переданная вами информация — приказ высшего руководства компании и вам нужно, чтобы подчиненные поняли предстоящие изменения, даже если они им не нравятся. Если приходится сообщать плохие новости целой организации, сначала доведите их до менеджеров, поделитесь с ними тезисами для бесед с сотрудниками и попросите поговорить со своими командами, прежде чем вы обратитесь ко всей организации.

Не заставляйте себя сообщать то, что категорически неприемлемо для вас. Трудно доносить до команды то, что вам категорически не нравится. Может быть, вы абсолютно не согласны с изменениями в политике компании. Может быть, вам глубоко неприятен факт, что ваша команда будет расформирована. Если вы категорически не можете довести до людей новость так, чтобы не пожертвовать своим несогласием, то, скорее всего, лучше найти кого-то, кто может ее сообщить. Возможно, вы попросите подключиться другого руководителя. Возможно, это будет официальное лицо из кадрового подразделения. В зависимости от величины команды вы можете донести неблагоприятную информацию до кого-то из доверенных помощников и попросить его поделиться ею с другими. Будучи членом руководства старшего звена, вы должны осваивать навык работы с решениями, не вызывающими у вас согласия, но это не значит, что вы все должны делать в одиночку.

Будьте честны относительно последствий негативных событий. Чем лучше вы сами настроитесь на направление развития событий, определенное дурными вестями, тем легче будет его реализация. Если сотрудникам грозят сокращения, признайте, что это процесс не из приятных, но компании нужно выжить. Если команда расформировывается, постарайтесь отметить ее достижения и подчеркнуть: изменения обычно осуществляются для продвижения дела вперед. Особо выделите момент, что у членов команды появятся новые возможности для учебы и профессионального роста. Ваша честность поможет людям больше доверять вам и легче перенести плохие известия.

Всегда думайте: а вы в какой форме хотели бы услышать подобные известия? Возможно, однажды вам придется сообщить специфическую неприятную новость о своем уходе из команды. Вполне вероятно, у вас уже есть подобный опыт перехода на новую должность или из команды в команду. Как вы сообщили сотрудникам об этом? Послали короткую записку? Возможно, это уместно в отношении отдела персонала. Однако в том, что касается членов команды, вы, наверное, уведомили их лично до того, как эта весть стала общим достоянием. Наверное, устроили «отвальную», подготовили прощальное письмо коллективу или выступили с благодарностью за то, чему научились за время работы. Иногда даже правильно отмечать такие немного грустные события, если вы можете сделать это с достоинством. Полученный опыт необходимо применять, учась доводить неприятные новости до коллектива.

Спросите технического директора: мой руководитель не из технической сферы

Впервые мой босс — не из технической сферы. Для меня это очень тяжело. Как правильно строить отношения с ним?

Впервые я испытала, что такое руководитель не из технической сферы, попав в прямое подчинение к CEO в компании Rent the Runway. Находиться в подчинении у совершенно не технического человека — полный культурный шок. К счастью, есть некоторые методы, помогающие правильно выстраивать отношения в этом случае.

Не скрывайте информацию за профессиональным жаргоном и будьте осторожны с деталями. Новый руководитель может быть очень неглуп, но он вряд ли достаточно терпелив, чтобы разбираться в техническом жаргоне. Кроме того, высока вероятность, что он не захочет выслушивать детали технических решений. Частично эту проблему можно решить, взяв за правило отделять информацию, важную для начальника, от неважной.

Будьте готовы регулярно встречаться с боссом один на один, так что приходите на встречи подготовленным и со списком тем для обсуждения. Занятых руководителей иногда бывает до обидного трудно поймать. Даже определение часа встречи один на один может вылиться в проблему. Поэтому не тратьте понапрасну время. До сих пор вы, вероятно, думали, что обе стороны на личных встречах с руководителем должны предлагать конкретные темы для обсуждения. Теперь это может быть не так, поэтому на встречи всегда приходите подготовленным. Если вам никак не удается добиться аудиенции у руководителя, пошлите список вопросов к встрече заранее, в том числе и чтобы напомнить ему: вы нуждаетесь во внимании. Кстати, никогда нелишне установить хорошие отношения с персональным секретарем босса, организующим его распорядок.

Старайтесь приносить на встречи решения, а не проблемы. CEO обычно не хотят слышать, когда что-нибудь идет не так. Не любят они выслушивать и жалобы на коллег или сообщения о проблемах в менеджменте. Если босс не очень любит слышать о проблемах, смиритесь с тем, что большой помощи от него в плане наставничества вы не получите, и поищите себе другого коуча. Вместе с тем не стесняйтесь докладывать руководителю плохие новости.