От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 57

Управляя менеджерами за пределами зоны вашей профессиональной уверенности, как часто вы проверяете состояние дел в этой относительно незнакомой вам области? Предприняли ли вы усилия, чтобы получить у работающего в этой области менеджера дополнительные знания? Чему вы научились за три последних месяца, что помогает вам лучше понять команду?

Если одна из подчиненных команд работает более ровно по сравнению с другими, то какие различия в их работе вы замечаете? Связи с другими командами? Менеджер успешной команды делает что-то по-другому в отличие от других менеджеров? Как команда взаимодействует с менеджером, как он взаимодействует с вами?

Как вы строите собеседования с новыми менеджерами? Затрачиваете ли время на обсуждение персональных ценностей и подхода к менеджменту? Привлекаете ли членов команды к беседам с потенциальными менеджерами или не допускаете их до этого процесса? Затрачиваете ли время на получение личных характеристик кандидата у других людей?

Каковы цели вашей организации в этом квартале? В этом году? Как совмещаете вы цели по новым продуктам (если они есть) с развитием технологий? Есть ли в вашей организации действующая стратегия, хорошо понятая командами?

8

Высшая лига

Характер повседневной работы менеджера старшего звена во многом зависит от компании. Было бы глупо утверждать, что моя работа в новом частном предприятии с персоналом в 70 человек была такой же, как и работа старшего менеджера, руководящего тысячей человек в компании, входящей в список Fortune 500. Огромное количество книг написано о менеджерской работе, в том числе о менеджменте в крупных корпорациях. В конце главы приведен список книг об общих принципах руководства в таких компаниях. Все эти книги — великолепные и важные путеводители для руководителей высшего звена.

Но мы говорим сейчас не о руководителях в целом. Мы говорим о менеджерах старшего звена в IT-области. Эта книга предназначена тем, кто в роли инженеров-программистов писал когда-то код, а затем передвинулся на позицию менеджера и успешно выстроил карьеру на этом поприще. И в качестве инженеров мы все разделяем ответственность, лежащую на нас как технических специалистах. Она росла вместе с нашим становлением в работе, разворачивавшимся в этом изменчивом мире.

Будучи менеджерами руководящего звена с инженерным бэкграундом, мы приносим в организацию специальные знания и навыки. И в особенности — готовность принимать и проводить в жизнь необходимые изменения. Мы в состоянии задать себе вопросы, чем занимаемся в данный момент, и попробовать другие решения, если нынешнее направление почему-то не работает. Мы понимаем, что новые технологии развиваются быстро, и хотим, чтобы организации так же быстро развивались в унисон с происходящими изменениями в технике. Наша работа особенная, однако всем нам нужно преуспеть и в общем менеджменте в качестве старших руководителей. Недостаточно быть только катализатором перемен. Мы должны создавать организации, способные успешно реализовывать продвигаемые нами изменения.

Ваша первая работа в качестве менеджера руководящего звена — быть лидером. Компания ждет от вас советов и рекомендаций относительно того, куда ей двигаться; как действовать; как мыслить и каких придерживаться ценностей. Вы помогаете задать в организации тон взаимодействия между людьми. Новые работники приходят в компанию, потому что верят в вас, в членов команды, пришедших ранее, и в задачу компании, раз вы ее доходчиво сформулировали.

Вы способны принимать трудные решения даже в отсутствие полной информации и готовы встречаться лицом к лицу с последствиями.

Вы в состоянии понимать общую картину состояния бизнеса компании и видеть ее потенциальное будущее. Вы знаете, как выстраивать планы организации на месяцы и годы вперед так, чтобы компании было легче реализовывать потенциал и в максимальной степени задействовать перспективные возможности на пути движения вперед.

Вы хорошо понимаете воздействие организационных структур компании на команды, осознаёте ценность менеджмента, упрочивающего, а не ослабляющего структуру.

Вы можете использовать политику взаимоотношений в компании, чтобы она способствовала движению организации вперед и развитию бизнеса. Вы конструктивно работаете с коллегами за пределами инженерного блока и внимательно прислушиваетесь к мнению по широкому кругу вопросов.

Вы понимаете, как правильно не соглашаться с чьим-то решением, но нести обязательства по его претворению в жизнь, несмотря на ваше несогласие.

Вы знаете, как заставить сотрудников и коллективы нести ответственность за результаты работы.

В книге «Высокоэффективный менеджмент»16 топ-менеджер и ученый Эндрю Гроув разделяет задачи менеджмента на четыре общие группы.

Сбор информации или разделение информации с заинтересованными сторонами

Участие в совещаниях, написание и чтение писем, собеседования с людьми один на один, сбор перспективных мнений. Сильный руководитель старшего звена способен быстро анализировать большие объемы информации, выделять важнейшие элементы и делиться информацией с заинтересованными третьими сторонами в понятном для них виде.

Подталкивать сотрудников к правильным действиям

Напоминать об обязательствах с помощью вопросов, а не приказов. Руководителю большой команды трудно насильно направить ее по любому из возможных путей. Лучше подталкивать членов команды, чтобы они поддерживали компанию на линии движения.

Принятие решений

Рассмотрение противоречивых перспектив при неполной информации и определение направления движения. При этом руководитель должен сознавать: последствия неправильного решения скажутся на нем самом и, возможно, на его команде. Если бы принимать решения было бы легко, то потребность в менеджерах и лидерах была бы значительно меньшей. Однако, как вам скажет любой человек, посвятивший многие годы менеджменту, принятие решений — одна из самых изнурительных и наполненных стрессами частей работы менеджеров.

Подавать пример подчиненным

Разъяснение людям ценностей компании. Демонстрация приверженности обязательствам. Пример нужно подавать даже тогда, когда не хочется.

Независимо от того, кто вы — технический директор, вице-президент, генеральный директор или главный инженер, — ваши рабочие дни наполнены решением этих четырех задач.

В чем моя работа?

Я пришел в инженерную область из того, что в высокотехнологичных отраслях любят называть нетрадиционным бэкграундом. Я переживал (переживаю?) сильное ощущение синдрома самозванца, имея дело с людьми, всю жизнь связанными с компьютерными технологиями. Это было особенно трудно, когда мне приходилось руководить людьми, более технически подготовленными, чем я.

Мой бэкграунд в совокупности с сильным желанием, чтобы во мне видели умного и правильного руководителя, иногда приводили к, мягко говоря, не очень продуктивным разговорам по поводу технических направлений развития компании. Иногда я ловил себя на обсуждении с коллегами достоинства того или иного языка программирования, той или иной платформы, основанном на чисто технических оценках. Когда такое случалось, я становился еще одним инженером, выдвигавшим аргументы в группе других.