От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 16

Другие разработчики — сложная картина. Вы хороший человек, и некоторые из них искренне восхищаются вами и прислушиваются к вашему мнению. Однако некоторые вроде бы испытывают к вам чувство ревности в связи с вашим влиянием в организации. Разработчики-новички либо хотят от вас повышенного внимания и времени, либо боятся вас по неизвестным причинам. Вполне очевидно, что между вами и коллегами с вашим статусом есть определенная конкуренция за руководство большими интересными проектами.

Менеджер может вам досаждать. Он не слишком-то поддерживает ваше желание рассказать всем о системе. Вы считаете, что она поможет улучшить логинг сообщений в организациях отрасли, а менеджер считает, что если вам нравится читать лекции и писать книги, то лучше посвящать этому ваше личное время. Он спрашивает ваше мнение о технических вещах, но иногда забывает сообщить вам о новых проектах прежде, чем для вас становится поздно вносить в них какой-то вклад. Вы подозреваете, что лишаетесь важной информации, потому что не принимаете участия в нужных совещаниях. Но каждый раз, когда менеджер приглашает вас, вы вдруг вспоминаете, какие они скучные и бесполезные и сколько ценного времени вы теряете. А менеджер не в восторге от вашего желания манкировать утомительной работой типа ответов на электронные письма, общения с клиентами или составления быстрых ответов на сообщения о просмотрах кода8.

И все же большую часть времени вы уделяете творческому труду. Вы занимаетесь программированием, разработкой систем и инженерными проблемами, и вам не нужно так уж много работать с людьми или просиживать на скучных совещаниях. Часто вы можете сами выбирать себе проекты и легко переходить из команды в команду, если хотите чего-то нового. И вы вдруг выясняете, что получаете больше, чем ваш менеджер! Так что свою жизнь вам нельзя посчитать плохой.

Воображаемая жизнь менеджера

У вас есть команда, вы контролируете ситуацию, можете принимать решения и заставлять других действовать так, как считаете правильным. Команда уважает вас и с удовольствием подчиняется вашей власти во всем. Вы считаете, что они должны писать больше тестов? Тогда вы просто говорите: «Пишите больше тестов», — и они выполняют ваше указание! Вы хотите, чтобы в команде царили равные отношения, независимо от пола, расовой принадлежности и т. д.? Вы обеспечиваете это и увольняете каждого, кто нарушит принятые правила и создаст нездоровую обстановку.

Поскольку вы заботитесь о людях, они знают, что вы всегда стараетесь сделать для них все, что в ваших силах, даже когда они не согласны с вами. Они позволяют вам сомневаться и приходят к вам на личные встречи с советами, когда вам тяжело, а также с готовностью получают советы от вас. Работать с людьми — всегда стресс. Но сотрудники знают, что вы их любите, поэтому работа приносит вам чувство удовлетворения. Вы видите, что с позиций вашей должности и власти эффект от рекомендаций и наставлений приходит быстро.

Когда вы видите, что другой менеджер делает что-то не так, то можете дать ему совет таким же образом, как говорили бы с инженером, нуждающимся в помощи при создании системы. Другие менеджеры всегда интересуются вашим мнением, и они всегда могут видеть, как эффективно вы организуете работу команды, как заботитесь о здоровой обстановке в коллективе, как искренне хотите сделать всех лучше.

Ваш руководитель много работает с вами как коуч, но редко прямо указывает, что вы должны делать. Как только вы чувствуете, что можете руководить большей командой, руководитель готов дать вам дополнительных работников или расширить вашу организацию. Руководитель ставит перед вами ясные цели и редко вносит какие-то изменения. Несмотря на обилие обязательств по работе, у вас еще остается время для написания постов в блогах и чтения лекций. И это поощряется, поскольку способствует привлечению в команду более подготовленного персонала и повышает статус вашей организации в отрасли и бизнесе.

Короче говоря, вы можете принимать решения, создаете корпоративную культуру в коллективе, эффективность видна всем вокруг. Все это обеспечивает вам быстрое повышение в должности и делает карьеру интересной и привлекательной.

Реальная жизнь менеджера

У вас есть команда. Есть определенные контролирующие функции, но вы быстро поняли, что заставить людей сделать что-то сложнее, чем просто сказать им об этом. У вас создается впечатление, что свой собственный рабочий день вы не контролируете. По большей части весь он проходит в совещаниях. Вы знали, что нечто подобное может произойти, но действительность оказалась сложнее. Когда у вас была небольшая команда, вам как-то удавалось добиваться в работе определенного баланса и все же писать код. Но по мере роста численности группы связь с кодом вы утратили. Вас терзает мысль, что все-таки вам бы надо писать код, но у вас нет времени. Каждый раз, когда вы урываете несколько часов на написание кода, вы понимаете, что будет безответственно бросить его и оставить на команду, поэтому в лучшем случае вы можете где-то немножко поучаствовать в написании скрипта, где-то — отлаживающей программы и т. д. Вы уже не можете сосредоточиться на создании самостоятельного крупного продукта. Это осталось далеко в прошлом.

Вы можете принимать решения. Скажем так, некоторые. В реальности вы можете делать только заготовки для будущих решений. Например, привлечь внимание группы к написанию более качественных тестов. Но они являются только промежуточным звеном для окончательного продукта. У руководства будут свои собственные идеи насчет того, какие технические задачи должны быть решены в первую очередь. Таким образом, вы скорее не принимаете самостоятельных решений, а помогаете принимать решения команде. Ваш руководитель сначала ставит перед вами задачи, а потом полностью меняет их, а вам остается объяснять группе смысл изменений.

Вы устанавливаете нормы корпоративной культуры в коллективе. Это и хорошо, и плохо. Хорошо, когда ваша команда следует тому лучшему, что есть в вас. Но плохо, когда вы понимаете, что ваша команда зеркально повторяет ваши ошибки.

Команда совсем не обязательно соглашается с вами или даже любит вас. Вы начинаете понимать, что авторитет — нечто большее, чем должность. Вы обнаруживаете, как сложно бывает мотивировать сотрудников на эффективный труд, когда проекты сталкиваются с проблемами. Или когда вы вынуждены говорить некоторым членам своей команды, что они еще не готовы к повышению, не получат прибавку к зарплате, что в этом году бонуса не будет. Некоторые не сочтут себя обязанными объяснить вам, как глубоко это их ранит. Они просто уйдут из компании, прежде чем вы заметите, что с ними что-то не в порядке. Когда дела в организации идут хорошо, у вас в руках приличный премиальный фонд, на горизонте маячат интересные проекты и все отлично. Но когда ситуация становится стрессовой, вы вдруг понимаете, как мало у вас власти, чтобы сделать людей счастливыми. И что хуже всего — вы даже не можете уволить работника, не проведя вопрос о нем через идиотскую процедуру отдела по персоналу! И все же иногда вам удается увидеть, что ваша работа важна для некоторых сотрудников, что благодаря вашему руководству они становятся счастливее и успешнее. Маленькие победы поддерживают вас в тяжелые времена.