Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели - читать онлайн книгу. Автор: Саймон Синек, Дэвид Мид, Питер Докер cтр.№ 21

Обмен личными историями-воспоминаниями и определение их главных тем – важная часть процесса поиска ПОЧЕМУ как для отдельных лиц, так и для групп. В «племенном» подходе мы решаем эту задачу через упражнение «Три вопроса».

Упражнение «Три вопроса»

Когда-то лозунг Apple гласил: «Простота – это высшая сложность». Это упражнение несложное, но это не значит, что оно легкое. Для начала группа разбивается на небольшие команды (от пяти до десяти человек в каждой), чтобы ответить на три вопроса. Главная трудность связана с тем, что участники должны будут найти язык для выражения своих чувств. Кто-то справится с этим быстро, но от большинства это все-таки потребует значительных усилий.

Во время выполнения упражнения у вас могут возникнуть сомнения, получаете ли вы ответы, которые вам нужны, или вам может показаться, что вы не приближаетесь к искомому ПОЧЕМУ. Доверяйте процессу. Помните, что это задание больше ориентировано на чувства участников, нежели на точные слова в обсуждении.

Итак, для начала разбейте участников тренинга на три равных группы. Самый простой способ сделать это – условно разделить пространство комнаты на части (см. диаграмму выше). В идеале каждая команда будет состоять из сотрудников, играющих разные роли и имеющих разные должности, различающихся по полу и продолжительности стажа в организации. Если вам кажется, что разделение помещения не дает достаточного разнообразия в группах, можете придумать что-нибудь еще. Это не проект НФЛ (Национальной футбольной лиги). Мы не предлагаем вам пригласить всех и изучить их резюме, прежде чем взять в команду. Просто учитывайте все аспекты, и все будет хорошо. Чем разнообразнее окажется опыт членов каждой команды, тем динамичнее и интереснее будут их беседы. И, как обсуждалось ранее, мы хотим, чтобы участники думали не так, как обычно, – при общении с новыми, незнакомыми людьми, как правило, так и происходит.

Как только команды будут сформированы, каждая из них должна будет собраться вокруг своего флип-чарта или мольберта. Работая стоя, группы будут высвобождать энергию, что усиливает интерактивность процесса.

Затем дайте командам серии из трех вопросов. Мы рекомендуем проецировать каждый вопрос на экран, когда вы его произносите. Так вы сможете быть уверены в том, что все люди в комнате легко увидят его и смогут вернуться к нему при необходимости. Укажите какое-то направление ответа на каждый вопрос, а затем дайте членам команды время для обсуждения.

Вопрос 1 (20 минут)

Различия между людьми

Какие конкретные истории вы можете рассказать о событиях, которые заставили вас гордиться своей организацией?

(Это не касается денег или иных наград, речь о том, что вы дали, а не о том, что вы получили. Поделитесь историями, которые наилучшим образом отражают кредо организации.)

Прежде чем команды начнут обсуждать свои ответы на первый вопрос, дайте им следующие рекомендации:

•◦Задача каждой группы состоит в том, чтобы записать на флип-чарте предложения или фразы, которые помогут всем членам впоследствии вспомнить их истории.

•◦Не делайте обобщений. Вам нужны истории о конкретных людях и о конкретных моментах. Чем конкретнее, тем лучше. «Я горжусь качеством нашей работы» – это слишком общо. «Я был так горд, когда встретил на праздничной вечеринке женщину, которая сказала мне, что жизнь ее ребенка была спасена лекарством от рака, разработанным нами. Я даже не являюсь сотрудником того подразделения, но это напомнило мне о важности нашей миссии в целом». Этот вариант лучше, потому что он конкретнее и эмоциональнее.

•◦Влияние, описанное в рассказах, может быть большим или маленьким, распространяющимся на тысячи людей или только на одного человека. Важно, чтобы история вызывала внутренний эмоциональный отклик у самого рассказчика.

•◦Команды должны придумать столько историй, сколько смогут (не менее трех) в течение отведенного времени.

Первый вопрос, который вы зададите, будет отличаться от того, что люди привыкли слышать. Вероятно, вы увидите некоторую растерянность на лицах. Это нормально. Предоставьте командам время на обдумывание. Но как только они начнут говорить, будьте готовы помочь им следовать общему курсу. Чтобы дать представление о том, какой результат вам нужен, воспользуйтесь примером La Marzocco и Питера, примером того, какие заметки команда может делать на флип-чарте.

•◦«В 2009 году мы провели первое мероприятие «Мысли нестандартно». Именно здесь мы объединили наших партнеров со всего мира – поставщиков, обжарщиков, бариста и других любителей кофе. В течение двух потрясающих дней мы делились мыслями и идеями и действительно просто праздновали жизнь. Мероприятие должно было быть одноразовым, но отзывы, которые мы получили, были настолько замечательными, что сейчас оно проводится раз в два года». (На флип-чарте: «Мыслите нестандартно!»)

•◦«Нам нравится объединять людей. Недавно мы спонсировали выставку фотографий сотрудников кофейной плантации в Танзании. Эти фотографии помогли нам почувствовать связь между зернами кофе и теми, кто их производит. Несмотря на то что внешняя тема – это кофе, внутренняя, истинная тема оказывается гораздо глубже, и это тема отношений. Некоторая часть доходов от выставки была использована для поддержки общины, выращивающей кофе». (На флип-чарте: фотовыставка о Танзании – поддержка фермерской общины и установление отношений.)

•◦«Мы работаем с обжарщиком кофе в Мексике – регионе, где мало кто имеет доступ к формальному высшему образованию. Наша компания проводит политику найма людей на основе того, кто они и в чем их страсть, а не на основе сертификатов, которые они получили. Такой подход увенчался огромным успехом, многие из тех, кого мы наняли, в итоге доросли до руководящих должностей». (На флип-чарте: «Наша политика найма: страсть vs. сертификаты»).