Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - читать онлайн книгу. Автор: В. Чан Ким, Рене Моборн cтр.№ 67

Построение общей картины

Общая бизнес-модель показывает, как объединяются такие аспекты стратегического шага к созданию голубого океана, как ценность и издержки, обеспечивая устойчивый прибыльный рост при установленной стратегической цене. На рис. 13.1 представлена общая бизнес-модель (в данном случае модель сети отелей citizenM) и показано, как взаимодействуют ее отдельные элементы. В левой части рисунка отражено, как динамика издержек обеспечивает целевой показатель издержек, а в правой – что именно получают потребители и что гарантирует наличие убедительных оснований для покупки нового продукта и способности платить за него. Стрелки показывают, как взаимодействуют друг с другом элементы обеих частей, формируя прибыльную бизнес-модель для компании и выгодное предложение для клиентов.

Рисунок 13.1

Как работает бизнес-модель citizenM

В случае citizenM общая бизнес-модель позволяет наглядно увидеть, как компания обеспечивает устойчивый прибыльный рост. У citizenM показатель рентабельности выше, чем у всех участников отрасли: рентабельность ее отелей в пересчете на квадратный метр почти вдвое превышает показатель аналогичных отелей класса люкс. Общая бизнес-модель позволяет сотрудникам проследить экономическую логику процесса создания голубого океана, а также определить, как текущие операционные задачи обеспечивают необходимый конечный результат. Таким образом, компания получает дорожную карту, позволяющую планировать операционные детали и конкретные действия, а также цели и конечные результаты каждого функционального подразделения.

Вместе с целевой стратегической канвой общая бизнес-модель фокусирует внимание всех участников процесса на конечной точке и не позволяет сотрудникам отвлекаться или отклоняться от преобразования стратегического шага к созданию голубого океана в конкретный продукт. По существу, эти два инструмента служат «фильтром решений», обеспечивающим согласованность действий сотрудников компании в процессе проработки операционных деталей.

Запуск и развертывание стратегического шага к созданию голубого океана

Оптимальная стратегия развертывания стратегического шага – начать с малого, а затем быстро двигаться вперед и расширять сферу деятельности. Мы хотим особо подчеркнуть эту мысль. Например, компания Apple не построила 300 магазинов в одночасье. Сначала появились два магазина. Apple, выявив недостатки, сосредоточила усилия на их устранении и вскоре открыла еще 25 магазинов. Остальное вам известно: в настоящее время у компании более 490 магазинов по всему миру.

Точно так же citizenM построила свой первый отель в 2008 году. Это позволило команде понаблюдать за работой отеля, внимательно проанализировать ее и внести необходимые коррективы, чтобы усовершенствовать бизнес-модель. Правильно ли расположены пункты самостоятельной регистрации с точки зрения гостей, которые заходят в здание отеля, или их необходимо сместить вправо/влево? Достаточно ли интуитивно организованы эти пункты, чтобы гости могли зарегистрироваться за одну-три минуты, или у них постоянно возникают трудности? Достаточно ли одного многофункционального «помощника» в момент регистрации, чтобы обеспечить гостям теплый прием и установить с ними контакт, как того требует стратегия голубого океана, или необходимо присутствие большего количества таких сотрудников? Действительно ли звукоизоляция дает требуемый уровень тишины? И так далее.

Компания citizenM смогла быстро обнаружить слабые места во всех областях деятельности и в то же время сохранить капитал, поскольку изменения необходимо было вносить всего в одном отеле. После явного успеха отеля citizenM открыла второй отель в центре Амстердама. Поскольку отель в Амстердаме с самого начала пользовался огромным успехом, руководители citizenM были уверены, что отели компании способны обеспечить скачок ценности для потребителей и стать мощным катализатором прибыли компании. Именно тогда citizenM включилась на полную мощность и начала открывать отели в крупных городах по всему миру.

Wawa использовала аналогичную стратегию развертывания. Компания начала экспансию с ограниченной группы магазинов. Обнаружив и исправив ошибки, Wawa опробовала новую бизнес-модель еще в нескольких магазинах, а затем быстро внедрила новый подход во всех предприятиях сети. Такая стратегия развертывания имеет явные преимущества по ряду причин. Прежде всего она учитывает тот факт, что предложение голубого океана и бизнес-модель необходимо будет совершенствовать и корректировать. Это обеспечивает сотрудникам эмоциональную поддержку перед лицом проблем, возникающих во время запуска. Стратегия гласит: «Да, мы ставим перед собой высокие цели, но нам не следует терять присутствие духа в случае возникновения небольших трудностей на начальном этапе. Напротив, мы должны ожидать этого, держать разум открытым, не поддаваться отчаянию и не искать виновных, а воспринимать происходящее как возможность для обучения и делать все для того, чтобы как можно быстрее устранить ошибки». Помимо прочего, такой подход сводит к минимуму финансовый риск, риск доверия на рынке, а также риск утраты мотивации среди сотрудников.

Мы видели также, что происходило, когда компании придерживались противоположного подхода и развертывали свои стратегические шаги слишком быстро и в крупных масштабах. В таком случае исправление ошибок и внесение изменений обходится гораздо дороже, что порождает разочарование и, как правило, приводит к взаимным обвинениям. Кроме того, в этом случае пресса обычно обращает внимание на происходящее, и если что-то идет не так, СМИ спешат опубликовать крайне негативные отзывы, из-за чего сотрудники компании еще больше теряют присутствие духа. К сожалению, после этого многие признают свое поражение, называют инициативу провалом и отказываются от дальнейшей борьбы. В итоге компании достаются лишь ущемленное самолюбие, зря потраченные деньги и демотивированный персонал, а сама она боится вновь попробовать что-то новое, хотя трудности, с которыми она столкнулась, были не больше и не хуже, чем трудности, возникающие в случае реализации любого нового предложения. Просто они были многократно усилены масштабом запуска.

Попробуйте представить себе запуск и развертывание стратегического шага к созданию голубого океана так, будто вы ставите сенсационный спектакль на Бродвее. Вот вы проработали процесс перехода к голубому океану и создали интересный, оригинальный сюжет, который всем нравится. Все говорят вам, что не могут дождаться, когда увидят ваш спектакль. Люди, с которыми вы работали над постановкой, с нетерпением ждут ее премьеры. Кроме того, в процессе разработки общей бизнес-модели вы узнали, что должно происходить за кулисами – от подготовки декораций и реквизита до освещения, костюмов и звукового сопровождения. Но означает ли это, что вам не нужно проводить репетиции и прорабатывать мельчайшие детали, чтобы сюжет спектакля ожил? Разумеется, нет. Для того чтобы поставить выдающийся спектакль, необходимо сначала столкнуться с трудностями, а затем внести изменения, чтобы сделать все правильно. Когда после предварительного показа зрители говорят: «Над этим еще нужно поработать», вы должны внимательно их выслушать, сделать заметки, воздержаться от упреков и попытаться раскрыть магию сценария. Вам и вашим людям необходимо в полной мере осознать, что внесение поправок – это естественный образ действий на пути к высоким достижениям.