Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - читать онлайн книгу. Автор: В. Чан Ким, Рене Моборн cтр.№ 57

Рисунок 11.2

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» на примере citizenM

В 2008 году компания citizenM открыла в Амстердаме (недалеко от аэропорта Схипхол) свой первый отель для часто путешествующих людей, проведя тем самым новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Затем отели появились в других крупных городах, таких как Лондон, Париж и Нью-Йорк. Вот некоторые факты: отели сети citizenM получают самые высокие оценки гостей в гостиничной отрасли, попадая в категорию «великолепных» и «превосходных» отелей наряду с пятизвездочными. Тем не менее стоимость номеров в отелях этой сети сопоставима с ценой трехзвездочных отелей. В итоге средняя заполняемость номеров составляет 90 %, что на 80 % выше среднеотраслевого показателя. Что касается затрат, то в отелях citizenM общие издержки в расчете на номер примерно на 40 % ниже среднего показателя четырехзвездочных отелей, а расходы на персонал – ниже на 50 %. Сеть отелей citizenM превосходит традиционных участников отрасли: ее рентабельность на квадратный метр вдвое выше, чем у аналогичных отелей класса люкс. Компания citizenM продолжает открывать свои отели в других крупных городах мира. «Стильный, высокотехнологичный и дешевый», «переворот за одну ночь», «своего рода религия» – вот лишь некоторые из многочисленных положительных отзывов в СМИ об отелях этой сети.

Разработка стратегических подходов к созданию голубого океана

Пример citizenM показывает, как выводы и наблюдения, сделанные в ходе анализа одного из шести подходов (в данном случае второго подхода, подразумевающего анализ стратегических групп), трансформировались в четкий набор действий, который лег в основу стратегического шага по созданию голубого океана. Поскольку citizenM была стартапом, в его разработке принимали участие всего несколько человек, в том числе два основателя компании. В тех структурах, где рыночный анализ шести подходов проводят две подгруппы, его разработкой должна заниматься та из них, которая его изучает. Поскольку для всех шести подходов процесс идентичен, для простоты понимания вместо термина «подгруппа» мы будем использовать термин «команда».

Выделите основные выводы

Прежде всего определите, к каким выводам пришли члены команды в процессе изучения соответствующего подхода. Им следует внимательно проанализировать записи, сделанные во время работы на местах. Если они еще не сгруппировали похожие комментарии, необходимо провести эту работу сейчас.

Анализируя комментарии, члены команды должны акцентировать внимание на тех факторах, которые упоминаются чаще всего – как в положительном, так и в отрицательном контексте. Это и есть те основные факторы, которые им предстоит изучить. Чтобы дойти до сути каждого из них, необходимо составить краткое описание компонентов, из которых они состоят. Например, в случае citizenM члены команды поняли, что, отвечая на вопрос о качестве номеров, потребители в большинстве случаев называют условия для сна, поэтому они постарались выяснить, какие именно компоненты имеют значение. В результате появилось следующее определение условий для сна: «Большая кровать, качественное постельное белье и полотенца, тишина (или хорошая звукоизоляция), хороший напор воды в душе». Выработка единого мнения не только обеспечивает единство взглядов всех членов команды, но и заставляет их обосновывать свои выводы, с которыми впоследствии можно будет работать и по которым сравнительно легко рассчитать издержки.

Первый подход, над которым членам команды предстоит работать в рамках создания стратегии голубого океана, самый трудный. Отчасти потому, что преобразование комментариев в четко сформулированные факторы требует погрузиться в процесс так, как мало кому из них приходилось это делать в прошлом. Вполне вероятно, что члены команды могут испытывать тревогу и сомневаться в своей способности сделать все правильно. Заверьте их, что это вполне естественно и что в ходе работы они поймут, что прекрасно справятся с поставленными задачами.

Определите, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать

Теперь вам предстоит решить, как поступить с каждым из отобранных факторов – упразднить, снизить, повысить или создать. Упорядочить полученные ответы вам помогут модель четырех действий и решетка «упразднить – снизить – повысить – создать».

Чтобы лучше понять, как их использовать, давайте вернемся к примеру citizenM. Поскольку такие факторы, как отличное местоположение и комфортные условия для сна, играли решающую роль при выборе отелей этой сети потребителями, члены команды citizenM пришли к выводу о целесообразности их повышения до очень высокого уровня. С другой стороны, путешественники выбирали трехзвездочные отели из-за более низкой цены, поэтому члены команды решили предложить такой уровень цен, который был бы существенно ниже, чем в отелях класса люкс. Стойка администратора не представляла ценности для клиентов обеих стратегических групп, и члены команды отнесли этот фактор к числу тех, которые следует упразднить, создав взамен пункты самостоятельной регистрации, позволявшие клиентам получить ключ и отправиться в свой номер, сэкономив при этом столько же времени, сколько экономит банкомат по сравнению с ожиданием в очереди в кассу банка.

Заполняя решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», сфокусируйтесь на конкретных факторах, с которыми можно будет работать и по которым вы сможете оценить издержки. Например, в качестве основного фактора, который следует упразднить, часто называют неудобство. Но неудобство – это не конкретный фактор, даже само слово не указывает на то, как этот фактор можно устранить. Чтобы члены команды не теряли времени на отвлеченные понятия, задайте им вопрос: «Какие именно действия необходимо предпринять или какие именно изменения внести, чтобы устранить неудобства для потребителя?». Аналогично, когда требуется сделать продукт удобным для потребителя, следует определить конкретные действия, позволяющие это обеспечить. Важно понимать разницу между факторами, описывающими необходимые действия и инвестиции, и конечным результатом, которого вы достигаете посредством стратегических шагов. Конкретные факторы, а не результат – вот что необходимо перечислить в решетке «упразднить – снизить – повысить – создать». В процессе ее заполнения подумайте, как именно можно повысить или создать соответствующие факторы, сократив при этом издержки и увеличив ценность продукта или услуги для потребителя.

Иногда членам команды может понадобиться вновь опросить респондентов, с которыми они ранее беседовали, чтобы уточнить или проверить полученные выводы о том, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить или создать. Если это действительно необходимо, дайте им такую возможность, но выделите на это не более месяца.

Убедитесь, что вы добиваетесь как дифференциации, так и низких издержек

Стремление обеспечить одновременно дифференциацию и низкие издержки путем инновации ценности играет важнейшую роль в открытии новой границы компромисса «ценность – издержки», а значит, и в переходе к голубому океану. Однако на практике команды, перед которыми поставлена задача придумать что-то новое, чаще всего фокусируются на повышении и создании факторов. В результате они разрабатывают предложения, способные повлечь за собой высокие издержки и подразумевающие дифференциацию голубого океана, а не комплекс мер по его созданию. Во избежание этого напоминайте членам команды, что они должны прикладывать равные усилия в определение как факторов, которые следует упразднить и снизить, так и факторов, которые надо повысить и создать. С практической точки зрения это означает, что в ходе анализа каждого подхода им следует указать конкретные факторы как в ячейке «упразднить – снизить», так и в ячейке «повысить – создать».