Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - читать онлайн книгу. Автор: В. Чан Ким, Рене Моборн cтр.№ 41

Мы часто становились свидетелями подобной обеспокоенности в тех компаниях, где имел место «аналитический паралич», то есть полученные данные использовались не для того, чтобы помочь людям действовать, а скорее для того, чтобы отсрочить и отменить действия, призванные изменить положение вещей. Это важный сигнал, на который стоит обращать внимание в процессе перехода.

Совпадают ли ваши представления с потребительским опытом?

Построив карту потребительской полезности, члены команды готовы приступить к воплощению новых представлений на практике.

Первым шагом предложите им сопоставить идеи, которые появились в процессе построения текущей стратегической канвы, с идеями карты потребительской полезности. Пусть члены команды кратко сформулируют, что они узнали и какие выводы сделали во время работы. Давайте им подсказки в виде вопросов, например: насколько высок уровень конкуренции в отрасли? Наблюдается ли конвергенция стратегических профилей основных игроков? Насколько в отрасли ограничены возможности для прибыльного роста в будущем? Трудно ли найти решения, которые позволят оторваться от конкурентов? Попросите команду записать основные выводы, которые они сделали, отвечая на поставленные вопросы.

Следующий шаг: попросить членов команды перейти к заполненной карте потребительской полезности и ответить на такие вопросы: «Что показывает построенная карта?», «Создает ли отрасль (намеренно или нет) болевые точки для потребителей на всех этапах покупательского цикла?», «Насколько выявленные болевые точки ограничивают использование продукта?», «Могут ли существующие клиенты отвернуться от нас и отдать предпочтение компании, которая устранила препятствия на пути к полезности?», «Способны ли эти препятствия отбить у других людей (неклиентов) желание стать клиентами отрасли?», «На скольких из 36 ниш полезности действительно фокусируется наша отрасль?». Один из топ-менеджеров на последний вопрос ответил так: «Мы находимся здесь [он показал две ниши на карте полезности], тогда как много всего расположено там [он провел рукой по всем остальным ячейкам, обозначенным символом “Х”]». Именно в этот момент члены команды начинают видеть реальную возможность создания голубых океанов.

Работа над картой потребительской полезности позволяет команде осознать, что алые океаны не всегда неизбежны. Однако ее построение может оказаться довольно трудным делом в тех отраслях, где за многие годы руководители утратили связь с реалиями рынка и потребительским опытом. Нам приходилось работать с компаниями, производившими продукты, которые потребителям было трудно и неудобно использовать, но руководители этих компаний смотрели на карту потребительской полезности почти безразлично. Им трудно было понять, с какими препятствиями сталкиваются потребители их продуктов и продуктов отрасли в целом в процессе использования.

Иногда компании настолько сосредоточены на своей нише, что неспособны заметить, какие трудности существуют в отрасли. В некоторых случаях у компаний практически полностью отсутствует стимул к анализу потребительского опыта и препятствий на пути к полезности продуктов, поскольку они изначально заняли уникальные позиции на рынке. Нередко между тем, как руководители компании видят и воспринимают свою отрасль, и тем, как это делают обычные люди, образуется пропасть. Такие руководители словно носят розовые очки, и происходит это не без участия рядовых сотрудников. Например, известно, что пока топ-менеджеры одной из трех крупнейших американских автомобильных компаний работали в офисе, технический персонал систематически обслуживал их автомобили – их ремонтировали, заправляли топливом и мыли. Если в автосалоне узнавали о предстоящем визите кого-то из руководителей, перед ним расстилали красную ковровую дорожку и старались показать себя в лучшем свете. Но если вы никогда не сталкиваетесь с трудностями, сопровождающими покупку, использование и обслуживание автомобиля, если вам не приходится ремонтировать свою машину, ждать, пока она будет готова и оплачивать счет за ее ремонт, и если в автосалоне с вами ведут себя до крайности учтиво, то не стоит удивляться, что вы не в состоянии определить болевые точки, которые создают ваша компания и отрасль.

Так что если вы получаете неубедительные ответы на свои вопросы, если эти ответы слишком расплывчаты или если в команде нет согласия – вам необходимо выбрать другой подход. Пусть все члены команды своими глазами увидят, что означает испытать опыт взаимодействия с продуктом вашей отрасли на протяжении всего покупательского цикла так, как это делают обычные люди. Удивительно, во скольких компаниях отсутствует представление об опыте взаимодействия потребителей с продуктом и всех тех болевых точках, появление которых оно провоцирует. Именно поэтому мы снова и снова подчеркиваем: увидеть – значит поверить, и ни при каких обстоятельствах нельзя смотреть чужими глазами и слушать чужими ушами. Даже те компании, которые не испытывают трудностей с построением карты полезности, во многих случаях проводят дополнительные исследования, чтобы собрать самую полную информацию.

Давайте проанализируем опыт одной из команд, которая решила изучить ситуацию на местах.

Как начать видеть глазами потребителей

Холодным снежным зимним утром команда топ-менеджеров крупнейшей американской фармацевтической компании собралась в конференц-зале отеля, чтобы поработать над картой потребительской полезности. Компания стремительно росла, но происходило это в основном за счет поглощений. Ее основной конкурент шел по тому же пути.

8:00

– Итак, мне нужен доброволец. – Девять топ-менеджеров, входящих в состав команды, смотрят на руководителя команды с легкой тревогой. – Мне нужен доброволец.

Присутствующие поворачивают головы, на их лицах гримасы, и наконец один из вице-президентов произносит:

– Ладно, я сделаю это.

– Представьте, что вы заболели, – говорит руководитель команды. – Это не опасная для жизни, но достаточно серьезная болезнь: отит, ангина, сильная простуда или грипп. Что вы сделаете?

– Пойдем на работу! – в один голос заявляют топ-менеджеры.

– Хорошо. Предположим, у вас ангина, которая сама по себе не пройдет. Может, это стрептококковая инфекция. Какой будет ваша продуктивность?

– Низкой, – снова в один голос отвечают члены команды.

– А что думают по этому поводу ваши коллеги?

– Они недовольны, что мы больны и заражаем их, – говорят они.

– Отлично. Итак, у нас низкая продуктивность, мы, возможно, заражаем своих коллег, и ни один из нас не использует препараты для лечения самых распространенных заболеваний, которые продаются в наших же аптеках. Слава богу, их используют другие.

– Давайте начнем этот день заново, – продолжает руководитель команды. – Я бы хотел, чтобы вы [показывает на вице-президента] отправились домой. Возвращайтесь в постель. Не игнорируйте тот факт, что у вас болит горло. Мы отправимся вместе с вами. Поехали!

Приехав домой к топ-менеджеру, живущему более чем в 30 километрах от города, члены команды собираются вокруг его кровати. Они взяли с собой видеокамеру, чтобы зафиксировать потребительский опыт.