Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - читать онлайн книгу. Автор: В. Чан Ким, Рене Моборн cтр.№ 27

«Как вам известно, на протяжении последних нескольких лет дела у нас идут весьма неплохо, – начинает президент. – Сейчас мы приближаемся к показателю 500 миллионов долларов при численности персонала более 5000 сотрудников, работающих в более чем десяти разных регионах». Президент обращается к финансовому директору. «Я могу подтвердить, – говорит финансовый директор, – что наша операционная рентабельность по-прежнему выше, чем у материнской компании [речь идет о корпорации с доходом в несколько миллиардов долларов]». Присутствующие кивают и после этих слов почти демонстративно выпрямляются в креслах. Совершенно очевидно, что люди довольны результатами своей работы и испытывают гордость.

«Но какими бы ни были полученные результаты, – продолжает президент, – как выглядят наши перспективы с точки зрения будущего прибыльного роста? На рынке появляются новые вызовы».

После того как специалист по стратегии голубого океана сделал краткий обзор карты «первопроходец – переселенец – колонист», команда приступает к созданию карты своего портфеля предложений. Несколько первых шагов создают впечатление, будто компания плавает в голубом океане. «Очевидно, что корпоративные клиенты – это первопроходцы, – утверждает директор по развитию бизнеса, когда присутствующие начинают наносить на карту предложения, входящие в состав их портфеля. – Показатели рентабельности здесь самые высокие в отрасли». «Мы согласны», – добавляют вице-президенты по азиатским и европейским операциям. Проверив данные о продажах, финансовый директор подтверждает: «Во всем мире на наших первопроходцев приходится 35 % общего объема бизнеса. Они обеспечивают не только высокую рентабельность, но и значительный объем выручки». Присутствующие радостно приветствуют друг друга жестами одобрения. После дальнейшего обсуждения команда переносит на карту еще 30 % своего портфеля в виде переселенцев, и всего 35 % приходится на колонистов. Топ-менеджеры очень довольны результатом.

Описывая получившуюся карту, специалист по стратегии голубого океана отмечает, что команда составила ее с позиции корпоративных клиентов, а не с позиции портфеля предложений. С точки зрения корпоративных клиентов карта выглядит вполне убедительно. Однако смысл ее построения не в этом, и потому специалист по стратегии голубого океана ставит результат работы команды под сомнение. «В нашей отрасли, – резко возражает один из членов команды, – принято размышлять и действовать с позиции корпоративных клиентов, а не с позиции предоставляемых услуг. Так она работает».

«В такой отрасли B2B-услуг, как наша, совсем другая динамика, – объясняет директор по развитию бизнеса. – Все дело в запросах предложений со стороны крупных корпоративных клиентов. Вот где находятся деньги». Присутствующие кивают в знак согласия. «Если корпоративные клиенты обеспечивают нам высокие прибыли, очевидно, что мы поступаем правильно. Для нас (как и для других участников нашей отрасли) это первопроходец». Атмосфера постепенно накаляется.

«Все верно, – отвечает президент компании. – Если смотреть с точки зрения корпоративных клиентов, мы прекрасно справлялись со своей работой до этого момента. Но нам всем известно, что конкуренция обостряется. Вопрос в том, являются ли услуги, которые мы предлагаем, именно тем, что необходимо, чтобы привлечь крупных корпоративных клиентов и не получить при этом существенного снижения рентабельности? Если нет, разве можем мы рассчитывать на устойчивый прибыльный рост в ближайшие годы?» Заметно, что присутствующие осознали важность такого смещения фокуса внимания. Возможно, эта отрасль действительно сфокусирована на поиске запросов предложений со стороны крупных корпоративных клиентов и на поддержании высокой рентабельности, и компания ESC, пожалуй, добилась больших успехов в этом. Тем не менее необходимо оценить перспективы роста и прибыльности ESC в будущем с учетом того, насколько привлекателен портфель услуг компании с точки зрения клиентов. Клиенты пойдут туда, где смогут получить гораздо более высокую ценность.

Члены команды соглашаются заново составить карту портфеля предложений с точки зрения сервисного направления бизнеса компании. Новая карта показывает совсем другую картину. Сколько бы топ-менеджеры ни вели дискуссии и не пытались найти то, что позволило бы каждому из сервисных направлений выделиться на общем фоне, в конечном счете они получали один и тот же ответ: сервисные направления одно за другим следовало отнести к категории колонистов-подражателей. В итоге члены команды пришли к выводу: «Насколько мы можем судить, по существу мы предлагаем такие же услуги тем же способом, что и все остальные. Примерно такое же качество ремонта, та же цена, тот же уровень обслуживания клиентов, такой же темп рабочего цикла…»

В зале повисает тишина. Полученная карта «первопроходец – переселенец – колонист» выглядит алой. «Как переход от корпоративных клиентов и прибыльности на сервисные направления и инновацию ценности может привести к совершенно иной картине? – спрашивает один из членов команды. – Мы считали, что плаваем главным образом в голубом океане». Более тщательный анализ ситуации позволяет команде понять суть происходящего. Многие корпоративные клиенты, которых в самом начале поместили на карту как первопроходцев, – это давние клиенты, контракты с которыми были заключены от пяти до семи лет назад, тогда как клиентов, с которыми компания сотрудничала не более двух лет, члены команды внесли в сектор колонистов.

У присутствующих начинает складываться правильное понимание того, что на самом деле представляет собой первопроходец или даже переселенец. Члены команды осознают, что у них, возможно, завышенное мнение о бизнесе. Учитывая многоуровневый контрактный характер отрасли, высокорентабельные корпоративные клиенты отражают скорее предыдущие успехи компании и инертность клиентов, а не инновационную ценность или будущую эффективность. На то чтобы получить от клиентов новые запросы, понадобилось гораздо больше времени, и они обеспечили гораздо более низкую рентабельность, чем запросы, полученные несколько лет назад. Настроение у присутствующих изменилось, зал погрузился в мрачную атмосферу.

Президент компании развеивает эту атмосферу. «Мы еще не попали в долину смерти, – заверяет он свою команду. – Нас все еще считают лидером в отрасли. Мы должны радоваться этому. Но сейчас появляются нетрадиционные игроки, такие как крупные консалтинговые компании, стремящиеся расколоть рынок. Кроме того, все чаще ходят слухи, что некоторые компании выполняют ремонт на местах своими силами, чтобы выстроить долгосрочные доверительные отношения с клиентами».

«Какой прогнозируется рост на следующие пять лет?» – спрашивает директор по персоналу.

«10 % в реальном выражении», – отвечает финансовый директор.

«Демонстрирует ли карта “первопроходец – переселенец – колонист”, что у нас есть для этого возможности?» – продолжает IT-директор.

«Я размышлял в том же ключе», – говорит директор по развитию бизнеса, проецируя на стену карту, которую только что составили члены команды. Наступившая в зале тишина говорит сама за себя. Члены команды осознают, что их усилия были направлены на следование практике конкурентов и определенные функциональные улучшения. ESC практически не инвестировала в переосмысление и обновление своего сервисного направления, чтобы сделать его отличным от предложений других компаний.