Работа и личность. Трудоголизм, перфекционизм, лень - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Ильин cтр.№ 15

Страница

Одним из способов стимулирования является использование поощрения и наказания. В одном норвежском концерне психологи провели исследование и выяснили, что те сотрудники, которых хвалили, улучшили свою работу в следующем году, а те, которых порицали, на следующий год либо не улучшили свою работу, либо стали работать хуже (Stronegerr, 2007). Однако очевидно, что в этом исследовании могли бы быть выявлены и индивидуальные особенности, чего автором не было сделано. Между тем Грей (Gray, 1973), исследовав мотивационные различия между экстравертами и интровертами, пришел к выводу, что у первых преобладает стремление к вознаграждению, а у вторых – к избеганию наказания. В связи с этим экстраверты лучше выполняют работу, если они ожидают вознаграждения, а интроверты – если им грозит наказание. Исходя из представлений Грея бесполезно пытаться мотивировать экстраверта, угрожая страшным наказанием (лишением премии, увольнением), как и мотивировать интроверта путем повышения зарплаты или дополнительными льготами. Поэтому в торговле, где в основном работают экстраверты, стимулирование работников будет происходить при регулярном и разнообразном вознаграждении. В бюрократических же организациях, где большинство сотрудников интроверты, наилучшим способом мотивации является угроза применения санкций.

* * *

Показано также, что чем выше уровень нейротизма, тем выше чувствительность человека как к поощрению, так и к наказанию. Поэтому по отношению к людям с низким уровнем нейротизма (т. е. низкочувствительным) иногда необходимо использовать строгий контроль и жесткие дисциплинарные меры (Wakefield, 1979).

В связи с изложенными выше данными встает вопрос о необходимости профконсультации, а в ряде профессий – и профессионального отбора с учетом способностей и особенностей личности человека ^[9], хотя с этим некоторые психологи и не согласны. Например, Е. А. Климов и В. С. Мерлин утверждали, что, поскольку рабочие, имеющие разные типологические особенности, показывают (благодаря сформированности определенного стиля деятельности) одинаковую производительность труда (т. е. все выполняют план на 100%), нет необходимости отбирать людей. «Главная задача <…> психологии труда состоит не столько в профотборе, сколько в том, чтобы путем рационализации обучения устранить самый факт отбора», – писал Е. А. Климов (1959. С. 75).

В пользу позиции этих ученых говорит и тот факт, что типологические особенности взаимно компенсируют друг друга в своей приспособительной функции. Например, низкая терпеливость (неспособность долго работать на фоне усталости), которой отличаются лица со слабой нервной системой, может быть в определенной степени компенсирована наличием у них инертности нервных процессов, преобладанием торможения по внешнему балансу или преобладанием возбуждения по внутреннему балансу. И наоборот, нетерпеливость людей подвижных компенсируется у них силой нервной системы и т. д. Это дает возможность людям с разными типологическими особенностями одинаково успешно приспосабливаться к одной и той же деятельности, не предъявляющей к человеку максимальных требований.

В противовес этой точке зрения К. М. Гуревич (1970) доказывал, что в профессиях первого типа, связанных с экстремальными ситуациями и большим нервно-психическим напряжением, отбор необходим. По этому поводу К. М. Гуревич (1974) пишет: «Различия по степеням представленности свойств нервной системы не имеют решающего значения для достижения общественно необходимой эффективности труда и не сказываются заметным образом на удовлетворении, получаемом от труда, в подавляющем большинстве профессий». Далее автор отмечает: «Одновременно показано, что имеется группа профессий, пригодность к которым формируется только при наличии некоторых природных данных, степень и модальность которых может быть установлена путем предварительного анализа и последующей экспериментальной проверки» (с. 5).

* * *

Значительная часть исследований в области психологии персонала посвящена отбору и процессу найма. Еще одна (менее распространенная) функция, касающаяся персонала, предполагает принятие решений о том, какую работу поручить нанятым работникам. Она называется либо расстановкой, либо классификацией (в зависимости от оснований для получения работы). Во многих случаях отбор и расстановка кадров не отделимы друг от друга. Однако в некоторых организациях <…> решения об отборе и расстановке принимаются отдельно друг от друга.

Страница