Сетка. Инструмент для принятия решений - читать онлайн книгу. Автор: Мэтт Уоткинсон cтр.№ 32

Пример из жизни: Beats by Dre

Всего за четыре года работы бренд Beats by Dre, под маркой которого продают наушники и колонки, занял 64 % целевого рынка в США ^{151}. В итоге компанию перекупила корпорация Apple за $3 000 000 000 ^{152}.

Их феноменальный успех был связан с созданием уникальной знаковой стоимости – имиджа бренда, который отражал устремления и самоощущения целевого потребителя. В наушниках этой марки ходили такие звезды, как рэппер Доктор Дре (Dr Dre), легенда баскетбола Леброн Джеймс, звезда тенниса Серена Уильямс и еще многие другие популярные личности. Их фанаты с радостью подражали своим кумирам. Но сколько может длиться такой успех? Несмотря на высокую цену, характерную для преумим-сегмента, Beats создают хорошую репутацию для товара низкого качества.

На сайте Apple наушники-вкладыши urBeats описываются так: «Прочные как сталь. Швыряете вы свои наушники urBeats в рюкзак как попало или аккуратно укладываете в отдельный мешочек, беспокоиться вам не о чем: в ближайшее время они все равно не сломаются!» ^{153}

На момент написания этой книги на той же самой странице было пятнадцать отзывов покупателей, двенадцать из которых оценили наушники в одну звезду из пяти. Они писали, что urBeats – это «фигня» и «хрень ужасного качества», что их можно «купить и выбросить» и что они «не стоят потраченных денег». Очевидно, что имидж бренда не соответствует реализации бренда. За такую цену потребители ожидают более высокого качества.

Привлекательность любой торговой марки усиливается, если ее постоянно подчеркивать ^{154}. Для этого нужно продуманно управлять брендом, контролировать уровень обслуживания и уникальное предложение, чтобы все эти элементы усиливали, а не подрывали друг друга. Имидж бренда должен всегда совпадать с реальностью.

Чтобы закончить эту главу на позитивной ноте, давайте рассмотрим пример компании, у которой все это получилось.

Пример из жизни: Patagonia

Я – горячий поклонник бренда для занятий активными видами спорта Patagonia. Мне нравится в них все: их качество, их отношение к экологии, их этические нормы. Свой первый гидрокостюм я купил именно у них и с радостью заплатил за него довольно солидную сумму. С радостью – потому что я не только поддержал симпатичный мне бренд, но и получил отлично сконструированный и удобный костюм. Теплый, прочный, с надежной гарантией – все это было очевидной причиной для того, чтобы его выбрать.

Я активно использовал костюм четыре года подряд, и в конце концов в нем появилась пара дырочек и, кроме того, порвалась подкладка манжеты одной штанины. Я отнес костюм в ближайший магазин Patagonia, чтобы починить.

Жизнерадостная сотрудница вручила мне короткую форму для заполнения и заверила, что больше от меня ничего не требуется. Она поблагодарила меня за то, что я принес костюм в ремонт, и за то, что я так активно его использовал. Починка костюма, сказала она, не будет мне ничего стоить и займет не более тридцати дней, а может, и меньше.

Спустя две недели мне доставили посылку, в которой лежал мой гидрокостюм – он выглядел как новый – и номер профессионального журнала для серферов Surfer’s Journal. Стоит отметить, что такой журнал стоит почти $17. Все это произвело на меня большое впечатление и очень понравилось.

Этот пример показывает, как могут работать, укрепляя друг друга, имидж бренда, уровень обслуживания и непосредственно само предложение.

Часть заявления о миссии компании заключается в том, чтобы «создавать самые качественные одежду и оборудование, которые прослужат вам долгие годы» и «не причинять зла по неосторожности, то есть уменьшить негативное экологическое и социальное воздействие нашей продукции» ^{155}.

И сам гидрокостюм, и услуги по ремонту не противоречат этой миссии, а, напротив, поддерживают ее. Гидрокостюм – качественный продукт, рассчитанный на годы эксплуатации, а услуга ремонта позволяет снизить отрицательное влияние на окружающую среду: вместо того чтобы тратить ресурсы на производство нового костюма, его можно починить. Бренд и предложение полностью сочетаются друг с другом.

Чтобы потребитель хотел отремонтировать вещь, а не купить новую, Patagonia сделала эту услугу бесплатной и быстрой. Кроме того, сдавая костюм в ремонт, человек чувствует, что делает хорошее дело. В общем, куда ни посмотри, со всех сторон одни плюсы.

Сотрудница магазина сделала все, чтобы мои ожидания оправдались и я получил удовольствие от визита. Я был рад, что гидрокостюм вернули из ремонта раньше, чем обещали, а бесплатный журнал стал для меня приятной неожиданностью. Я с удовольствием поделился своими впечатлениями с друзьями (особенно серферами). Угадайте, где они будут покупать свой следующий гидрокостюм? Patagonia – отличный пример компании, у которой реальность даже превосходит имидж бренда.

Уникальное предложение

• Какие аспекты существующих альтернатив вы можете улучшить и будет ли это интересно целевой аудитории клиентов?

• Выделяют ли преимущества вашего товара вас из толпы компаний-конкурентов?

• В каких областях вы можете превзойти стандартный уровень качества, принятый на этом рынке? В чем вы можете превзойти прямых конкурентов?

Уровень обслуживания клиентов

• Как заканчивается общение потребителя с вашей компанией – на пике или наоборот?

• Каким образом улучшение ожиданий может повысить уровень удовлетворенности потребителя?

• Если бы компанию на день передали под руководство вашего среднего потребителя, что бы он изменил?

Привлекательность бренда

• Вы хотите, чтобы ваш бренд вызывал какие-то определенные ассоциации? Если да, то какие? Какие ассоциации называют сами потребители?

• Вы не забываете постоянно озвучивать ценности своего бренда?

• В чем имидж вашего бренда расходится с реальностью?

Чтобы выжить, бизнес должен приносить прибыль. Для этого доходы должны превышать расходы. Боюсь, Нобелевскую премию по экономике за эти мудрые мысли я не получу, но об этом все-таки невредно напомнить. Как ни странно, половину этого уравнения – то есть доходы – очень часто используют не по назначению или разбазаривают. Многие не в состоянии максимально увеличить количество источников дохода или принимают решения, при которых денежные поступления растут, но доходы компании сокращаются.