Стратегия жизни - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт, Карен Диллон cтр.№ 27

Мой отец большую часть жизни проработал в универмаге ZCMI. Когда мы были детьми, каждую субботу мы приходили в магазин и помогали ему в работе – или по крайней мере он давал нам почувствовать, что мы делаем это, даже если мы в чем-то ему мешали. Мы выставляли товары на полки, поправляли криво висящие ценники и взвешивали маленькие пакетики с орехами и специями. Помогая ему на протяжении долгих лет, мы многое узнали о его работе.

Когда отец из-за тяжелой болезни больше не смог работать, я предложил занять его место. Только что я был студентом Оксфорда, опьяненным жизнью и учебой в этом удивительном месте. И вот я уже снова дома и заполняю полки универмага товарами для рождественских праздников.

Вы можете подумать, что, оглядываясь назад, я должен быть очень недоволен тем, что так случилось. И тем не менее я считаю эти месяцы самым счастливым временем, проведенным мною с отцом и моей семьей. Когда я пытаюсь найти этому объяснение, то понимаю, что это из-за того, что ради них я на время «отложил» всю свою жизнь.

* * *

Вы хотите, чтобы люди, которых вы любите, были счастливы. Однако нередко бывает трудно разобраться, какова в этом ваша роль. Если вы будете думать о ваших отношениях с точки зрения «работы, которую нужно сделать», то поймете, что важно для самых важных людей в вашей жизни. Это позволит вам научиться истинному сопереживанию. Задайте себе вопрос: «Какую наиболее важную для моего супруга работу я могу сделать?» – и у вас появится возможность подумать об этом, используя правильную единицу анализа. Когда вы взгляните на свои отношения с этой точки зрения, то сможете найти гораздо более ясные и четкие ответы, чем те, которые получите, просто размышляя о том, что следует сделать.

Однако не следует ограничиваться пониманием того, какую работу вы должны выполнить для своего супруга. Вы должны ее делать. Вы должны будете уделять этому время и силы, уметь отказаться от собственных приоритетов, сдерживать свои желания и ставить в центр внимания потребности другого человека. Мы также не должны бояться предоставлять нашим детям и супругам точно такие же возможности отдавать себя другим. Вам может показаться, что такой подход на самом деле способен привнести в отношения чувство обиды, так как один человек столь явно отдает что-то другому. Однако я обнаружил, что это дает обратный эффект. Жертвуя ради чего-то стоящего, вы усиливаете свою привязанность к этому человеку или делу.

Все мы осознаем, насколько важно предоставить нашим детям лучшие возможности. Каждое новое поколение родителей старается дать своим детям то, чего у них самих никогда не было. Руководствуясь самыми благими намерениями, мы отдаем наших детей в руки бесчисленных тренеров и преподавателей, чтобы обогатить их самым разным опытом – считая, что тем самым обеспечиваем им самую лучшую подготовку к будущему. Однако подобная помощь может обойтись нам очень дорого.

Уже многие десятилетия компания Dell является одним из наиболее успешных производителей персональных компьютеров. Однако мало кто осознает, что одной из составляющих успеха Dell стал тайваньский поставщик комплектующих изделий под названием Asus.

Компания Dell начала активно набирать обороты в начале 1990-х гг., выбрав несколько ключевых направлений своего роста. Во-первых, ее модель ведения бизнеса носила подрывной характер: она начала производить простые компьютеры по очень низкой цене, так как продавала свою продукцию главным образом по почтовым заказам или через Интернет. Затем она передвинулась в более дорогой сегмент рынка, выпустив ряд компьютеров с более высокой производительностью. Во-вторых, производимые компанией продукты были модульными, что позволяло покупателям оборудовать свои компьютеры в соответствии с собственными требованиями, выбирая те компоненты, которые они хотели в них видеть. Получив заказ, компания Dell собирала компьютер и отправляла его покупателю в течение 48 часов – огромное достижение по тем временам. В-третьих, Dell попыталась эффективно использовать свой капитал, выжимая из своих активов все больше продаж и прибыли на один вложенный доллар. Эти три стратегических «маяка» помогли Dell достичь удивительных успехов.

Примечательно то, что на самом деле это стало возможным благодаря расположенной на Тайване компании Asus. Так же, как и Dell, Asus начинала работать в нижнем сегменте рынка, предоставляя простые, надежные микросхемы для Dell – по более низкой цене, чем та, по которой их могла производить сама компания.

В этом контексте Asus сделала Dell интересное предложение: «Давайте мы будем поставлять также и материнские платы для ваших компьютеров. Производство материнских плат – это наша компетенция, а не ваша. И мы можем делать их по цене, которая будет на 20 % ниже». Аналитики Dell поняли, что предложение Asus позволяет им не только получать необходимые компоненты по более низкой цене, но и списать со своего баланса все активы, связанные с производством материнских плат.

Аналитики с Уолл-стрит, словно коршуны, кружащие над добычей, наблюдали за финансовыми показателями «эффективности» капитала, используемого в компании. Один из самых распространенных среди них – RONA, или рентабельность чистых активов. Для производственных компаний этот показатель вычисляется делением чистой прибыли на величину чистых активов. Таким образом, прибыльность компании может быть оценена как высокая в двух случаях: при увеличении числителя (то есть величины чистой прибыли) или уменьшении знаменателя (то есть величины чистых активов). Увеличить числитель труднее, потому что это предполагает продажу большего количества продукции. Уменьшить знаменатель проще – так как в этом случае вы можете просто выбрать такой вариант, как аутсорсинг. Чем выше этот показатель, тем более эффективно, по экспертным оценкам, компания использует свой капитал. С этой точки зрения предложение Asus имело смысл. Если бы Dell могла передать на сторону часть своих активов, но при этом имела возможность продавать своим покупателям ту же самую продукцию, то она повысила бы свой показатель RONA, осчастливив тем самым Уолл-стрит. «Что ж, это великолепная идея, – сказали представители Dell компании Asus. – Вы можете производить наши материнские платы». Как ни странно, это соглашение сделало Asus более привлекательной для инвесторов; она начала расширять свои продажи, используя имеющиеся у нее активы. Казалось, что обе компании оказались в выигрыше.

После того как Asus провела реорганизацию для выполнения заключенного между компаниями соглашения, ее представители обратились к Dell: «Мы хорошо поработали, производя для вас материнские платы. Почему бы не позволить нам собирать для вас компьютер в полной комплектации? Сборка – это не то, что способствует вашему успеху. Мы можем взять на себя все издержки производства и делать все по цене, которая будет на 20 % меньше».

Аналитики Dell отдавали себе отчет в том, что эта сделка выгодна для обеих сторон. Когда компания Asus расширила свою деятельность, ее показатель RONA повысился, так как числитель этого соотношения – прибыль – стал больше. Сокращение производственных издержек повысило и показатель RONA компании Dell – ее прибыли не изменились, но списание с баланса некоторых активов позволило уменьшить знаменатель соотношения.