Траблшутинг. Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Фаер cтр.№ 38

Со мной часто происходит так: десяток правильных парадоксальных формулировок настолько объемно и всесторонне описывают необходимое решение, что озарение случается тут же – как только я сформулировал парадоксы. Я не успеваю решить задачу – она сама себя решает!

Посмотрим, как это делается, на практике. Сначала я разберу по шагам всем известный пример. Затем попытаюсь на небольшой задаче воспроизвести, как идет процесс решения во время траблшутинга.

Бизнес-практика

Эта задача уже стала классикой. Но, если она вам незнакома, не торопитесь читать ответ. Используйте (сразу после изучения условий задачи) инструменты ТРИЗ – потренируйте мозговой мускул. А если вы ее знаете, потренируйте кого-нибудь другого и убедитесь, как каждый инструмент неумолимо ведет к самому красивому ответу.

Герберт Доу из США имел небольшую компанию, производящую бром. Продавал его по 36 центов за фунт. Предприятие всё больше завоевывало американский рынок, но за рубеж не вывозило, поскольку там эту сферу контролировал крупный немецкий концерн, продававший бром по 49 центов. Была негласная договоренность, что Доу не суется в Европу, а те не лезут в США. Прошло время, у Доу начались проблемы с бизнесом, и ему надо было расширяться, чтобы оставаться на плаву. Он начал продавать свой бром в Англии. Тогда немцы намекнули ему, что лучше свернуть экспорт, иначе будут последствия. Доу их проигнорировал. Вскоре на рынке США появился немецкий бром по цене 15 центов, что убивало весь бизнес Доу. Сложная ситуация. Как быть?

Инструменты ТРИЗ

(Каждая подсказка ведет к ответу! Вы можете сперва прочитать все подсказки, а потом подумать над каждой отдельно.)

1. Прием «обратить вред в пользу»

Парадокс: чем больше немцы продадут, тем лучше. В этом наша победа.

2. Прием «сделать наоборот» (надо перечислить как можно больше вариантов)

Парадоксы

• Не бороться, а возглавить.

• Не защищаться, а нападать.

• Не понижать цену, а повышать.

• Не продавать, а покупать.

• Разоряемся не мы, а немецкая компания.

• Дешевый бром сам защищает нас от атаки немцев.

• Дешевый бром сам помогает нам не разориться.

• Немцы сами защищают нас от своей атаки.

• Немцы сами помогают нашему бизнесу процветать.

Ответ – после следующего раздела! Не торопитесь читать его – подумайте!

Разговор с траблшутером

Пример из личной практики консультирования № 25: война рейтингов

Другая задача, другая кампания – решение похожее.

Очень неприятно в конце избирательной кампании видеть фальшивый рейтинг конкурента. После соцопроса, проведенного по всем правилам, есть настоящий рейтинг, где наш кандидат в лидерах. И вдруг фальшивка. Теряется энергия, активность наших избирателей, у них появляются сомнения: а стоит ли терять свой голос ради аутсайдера?..

Что нам делать? Разбираться с фальшивкой, кричать, доказывать? А поезд-то уйдет. Кажется, что гораздо проще и эффективнее «погромче прокричать» свой рейтинг, где ты – лидер, и таким образом уравнять позиции. Ровно так все остальные кандидаты и сделали, кроме нас…

Инструменты ТРИЗ

(Каждая подсказка ведет к ответу! Вы можете сперва прочитать все подсказки, а потом подумать над каждой отдельно.)

Парадоксы

• Чем больше рейтингов, в которых лидируют наши соперники, тем лучше.

• Соперник лидирует – мы побеждаем.

• Рейтинги соперников сами себя ослабляют.

• Чем выше рейтинги соперников, тем меньше на это обращают внимание избиратели.

• Рейтинги, в которых лидируют другие кандидаты, сами защищают нас.

• Лидерство других кандидатов заставляет их уйти на дно.

• Оппоненты помогают нашему кандидату победить.

• Оппоненты затрачивают усилия – мы снимаем сливки.

Ответ – в конце раздела! Не торопитесь читать его – подумайте!

Пример из личной практики консультирования № 26: Привлечение сотрудников

Молодой, активно развивающейся фирме нужны молодые, креативные, стремящиеся к профессиональному росту специалисты. Но фирма не может переигрывать конкурентов за счет более высоких зарплат, а специалистов директор хочет найти очень хороших. В таких случаях часто шутят: нам нужен кто-то лет 22–26 с 30-летним опытом работы.

Поиском занимается руководитель HR-отдела.

В чем проблема? Много времени уходит на поиск кандидатур: слишком уж большие запросы и масса ограничений – по возрасту, полу, опыту, креативности, активности, компетенциям, а зарплата предлагается средняя по рынку и ниже.

Как происходил поиск? Во-первых, телефонные разговоры. Каждый день почти половина рабочего времени эйчара уходила только на разговоры по телефону. Дальше с человеком надо встретиться. Бывает так, что встреча назначена, а человек не приходит. Это снова потеря времени. Когда соискатель пришел, надо с ним побеседовать, провести анкетирование. Но анкетирования недостаточно, важно проверить человека в деле, дать ему возможность попробовать. Значит – испытательный срок… А вдруг не срастется? Опять потеряем время.

Получается, что эйчар месяцами ищет человека на одну позицию. За месяц просматривают десятки кандидатов! Можно ли как-то ускорить этот процесс? Социальные сети, привлечение хедхантеров – всё уже было.

Нужна свежая идея!

Формируем образ нашего идеального решения (любой каприз – ни в чем себе не отказываем). В этот момент я начинаю рассуждать вслух (дело происходит на тренинге): «Ищем молодых, креативных, инициативных, с навыками “x”. Желательно сразу повидаться с человеком, а не просто поговорить с ним по телефону или прочитать его анкету – мало ли что он напишет или расскажет. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. И пусть будет не один за 30 дней, а 30 кандидатов в один день! И хорошо бы не просто поговорить с этими людьми, а сразу проверить их в деле, чтобы оценить человеческие качества. При этом всё делается нами без затрат. Стоп! Усложним задачу – не делается нами, а всё уже готово».

Теперь сухой остаток в виде кратких парадоксов.

• Ищем молодых, креативных, инициативных, с навыками «x».

• Надо не услышать или прочитать о них, а увидеть воочию.

• За один день увидеть вживую 30 человек.

• Увидеть обязательно в деле.

• Мы не тратим на это денег – всё уже готово.

И вот когда весь комплекс парадоксальных требований был сформулирован, практически одновременно сразу у нескольких сотрудников фирмы появилась хорошая идея: «Семинар!» Нам нужен семинар, или курсы повышения квалификации, где мы могли как бы со стороны посмотреть на людей «в бою».