Траблшутинг. Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Фаер cтр.№ 13

ИКР: наш соперник сам заинтересован в нашем благополучии.

Сингапур импортировал воду, очищал ее до питьевой… и часть экспортировал обратно. (В Малайзии воду очищали плохо, так что, если бы страна лишила соседа этого драгоценного ресурса, ее жители остались бы без питьевой воды.) ^[27]

Пример № 3. Будучи стратегом, Наполеон прекрасно понимал значение интеллекта для победы над государствами-конкурентами, особенно в ходе военных действий. Накануне первых столкновений с Россией он обратил пристальное внимание на царского министра Сперанского. Тот, по оценке императора, обладал незаурядным умом. Наполеону не хотелось, чтобы у русского правителя на пороге войны был такой министр. И Наполеон решил избавить от него царя. Как Наполеону удалось это сделать?

ИКР: соперник сам себя ослабляет.

Наполеон стал настойчиво хвалить Сперанского перед Александром I: «Какой ум! Не угодно ли вам, государь, поменять этого человека на какое-нибудь королевство?» Этой шутки оказалось достаточно – хитрость удалась. Царь отлучил от себя Сперанского, заподозрив в нем французского шпиона ^[28].

Пример № 4. Как определить момент, когда пора покупать новые автомобильные шины? Заменить их слишком рано – значит потерять деньги, заменить чересчур поздно – рисковать безопасностью движения. Было бы идеально, если бы…

ИКР: Шины сами сообщают, что их пора заменить.

Так появились покрышки, на которых, когда они начинают изнашиваться, появляется надпись: «Замените шины» ^[29].

А можно пойти дальше. Например, не делать надпись, которую могут не заметить, а положить целый тонкий слой резины другого яркого цвета. Такое аварийное яркое колесо будет заявлять о себе очень явно.

Разговор с траблшутером

Пример из личной практики консультирования № 7: как отказать благотворительному фонду

Директор крупной успешной фирмы рассказал о своем благотворительном фонде в интервью городской газете. В результате в фонд бурным потоком потекли просители – от матерей безнадежно больных детей до любителей экзотических исследовательских путешествий. Никаких средств для выполнения всех просьб не хватит – и вот на одну удовлетворенную заявку приходится более десяти неудовлетворенных. Фирма стала получать «отрицательный PR» от обиженных просителей. Необходимо срочное решение, чтобы потушить «PR-пожар». Какое?

Ясно, что фонд не может так работать – у него должна быть специализация, правила подачи заявок, регламент работы и т. п. Организаторы этого не знали, обожглись – и получили вместо пользы вред. Задача срочная, ее нужно решать не долгими консультациями и неторопливым перепрофилированием фонда, а быстро. Кругом шумят волны негатива. Что делать? Проплачивать СМИ, чтобы они не распространяли огонь? Глупость.

Я тогда боролся за крупный рекламный заказ, и директор фирмы – организатора фонда сказал: «Если найдете решение за пять минут, заказ ваш». Хватило минуты. Главное – сформулировать правильный ИКР.

ИКР: просящие сами отказывают себе в получении денег фонда, сами снимают свои заявки.

Лишь только сформулирован ИКР, решение сразу приходит в голову моментально. Я предложил простую технологию: когда приходит заявитель, ему предлагается заполнить короткую анкету: кто вы, сколько денег вам надо, зачем, какая срочность… Затем его просят: «Размер фонда небезграничный, поэтому необходимо определить, кому оказать помощь в первую очередь. Прочитайте поданные до вас анкеты и поставьте три плюса тем, кому бы вы сами отдали деньги в первую очередь». Значительная часть заявителей сразу понимает, что есть люди, в большей степени нуждающиеся в срочной помощи (например, необходимы деньги на срочную операцию), и уходят сами. Если человек всё же подает заявку, с результатом всеобщего выбора он может ознакомиться чуть позже. Если не получает денег, то кто же ему отказал – фирма? Нет, другие просители. Поэтому претензий к фонду как таковому быть не может.

Пример из личной практики консультирования № 8: обмен чертежей

Бывает, что вроде бы мелкие проблемы на стройке часто приводят к огромным потерям времени. Например, известно, что каждую неделю в чертежах обязательно надо что-то менять. Казалось бы, чертеж создан, конструкторы хорошо поработали, и можно строить – но обязательно или найдут неучтенную трубу, или где-то неправильно зальют бетон, и нужно будет переделывать, или вышло новое законодательство – какие-то вводные постоянно меняются, и раз в неделю-две надо переделывать чертежи. Но это полбеды.

На стройке работают десятки бригад – одна вяжет арматуру, другая льет бетон, третья кроет крышу, – и надо, чтобы они еженедельно получали новые чертежи. Иначе – заведомый брак, который потом надо будет исправлять. Бригадирам говорят: придите, отдайте ваши старые чертежи и получите новые. Но они не хотят расставаться с ними – там у них написаны какие-то телефоны, имена, заметки. Не приходят, не берут, работают с неактуальными чертежами. Как вырвать из их рук старые чертежи?

ИКР-1: бригадиры сами выстраиваются в очередь, чтобы отдать старый чертеж и забрать новый.

Но при этом еще ИКР-2: бригадиры сами узнают, когда сменился чертеж.

В итоге получилось решение, привязанное к решению совершенно другой проблемы – необходимости учета мгновенной выработки. Ранее учетом занимался высококлассный специалист – он должен был несколько часов в день ходить по объекту, проверять, кто сколько сделал. Здесь мы тоже сформулировали ИКР: руководители бригад сами должны стремиться сдавать отчет каждый вечер. Первый шаг прост: бригадиры через онлайновую программу или терминал вносят информацию о выработках каждый вечер. Но как их мотивировать? Надо дать им что-то, имеющее для них ценность, но не стоящее компании ни копейки. Мы нашли решение: бригадиры могут получать зарплату раньше – не ежемесячно, а два-четыре раза в месяц. У каждого бригадира появился свой виртуальный рабочий кабинет, куда он вносит данные. И мы использовали ресурс – пароль от портала – для решения задачи об актуальности чертежей.

Когда мы сформулировали ИКР и нашли ресурс, решение стало очевидно: пароль от личного кабинета бригадира находится на чертеже. Как только изменился чертеж, автоматически меняются пароли у всех бригадиров, привязанных к этому чертежу. Бригадир пытается ввести данные, а система ему не позволяет. Тогда он сам прибегает в офис, говорит: «Дайте мне новый пароль», – и получает пароль вместе с новым чертежом взамен старого.

Пример из личной практики консультирования № 9: усовершенствование прибора для измерения уровня жидкого гелия

В 1990-х годах в России широко внедрялись медицинские приборы на основе сверхпроводимости для высокоточного измерения флуктуаций магнитных и электрических полей в теле человека. Сверхпроводимость достигалась охлаждением электрических проводников до температуры жидкого гелия (–259 °C). Один из таких приборов – магнитометр – достался и нашей научно-исследовательской лаборатории. Мы исследовали его как прототип на предмет создания промышленного образца отечественного производства.