Однажды не в Америке. Краткое пособие по завоеванию мира подручными средствами - читать онлайн книгу. Автор: Владислав Моисеев cтр.№ 37

Петрозаводский собственник искренне пытался преодолеть недовольный бубнеж своих сотрудников, он понимал, что перейти на систему «Вилгуд» было в его интересах. Его показатели за месяц увеличились, и довольно стремительно. Но все могло бы сложиться еще лучше, если бы при этом сотрудники не старались во что бы то ни стало помешать системе. Они умышленно создавали проблемы своему патрону. Отключали камеры, не открывали заказ-наряды, заведомо увеличивали время обслуживания автомобиля, чтобы не было возможности брать другие заказы. Творилось что-то невообразимое. В итоге сотрудники победили собственника. Это был самый жесткий саботаж, который смог припомнить Михайленко. Но нечто подобное в его детективной практике происходит постоянно.

За это время Александр понял, что главная проблема при внедрении франшизы — личностные отношения. Они должны уйти на второй план. Ничего лишнего — только бизнес. А в Петрозаводске были сложно устроенные личные отношения мастера и собственника. В таких историях до последнего обычно доходит только малая доля заработка. Но он закрывает на это глаза. Чаще всего из-за страха. Не многие готовы в какой-то момент остановить локомотив, сказать всем «стоп!», закрыть двери и безжалостно навести порядок. Собственники боятся саботажа, боятся, что, если они начнут вводить дисциплину, сотрудники уйдут и некому будет чинить машины. Да и машин никаких не будет, потому что все клиенты принадлежат мастеру, а не сервису. Дефицит кадров и обучение — это трата времени и денег. Получается замкнутый порочный круг. Но есть и другие собственники, которые, узнав, что происходит за их спиной, находят в себе силы и железной рукой наводят порядок. Вплоть до того, что полностью набирают новую команду.

Но это редкость. Чаще перед собственником ставят выбор: либо мы, либо «Вилгуд». Многие боятся этапа «стоп» и выбирают терпеть. Либо просто не хотят верить в то, что их обманывают их же друзья-товарищи, с которыми они пьют в пятницу вечером. Наверняка такой кейс понравился бы специалистам по семейному насилию.

Сам Михайленко не считает себя детективом. Он говорит, что IT-инфраструктура сама является сыщиком чужих косяков и махинаций, она делает все за него. В отчетах можно посмотреть показатели и сделать выводы, ну а дальше действовать. Самый сложный момент — психологический барьер, когда нужно перебороть себя и давление коллектива.

Михайленко уже привык, что его все воспринимают в штыки. Он как ревизор и вражеский агент в одном лице — его все ненавидят и боятся. Бывало даже так, что через час после его приезда на точку механики вставали и коллективно уходили в знак протеста, не дожидаясь результатов изучения их темных делишек. Они понимали, что их карты будут раскрыты. А для Александра это уже стало рутиной, потому что статистика показывает: после запуска «Вилгуд» за первый же месяц команда мастеров меняется практически полностью, люди бегут группами и поодиночке. Это неизбежно, как похмелье после слишком веселой попойки.

За три года работы Михайленко побывал во многих городах, он видел тысячи людей и пришел к простой мысли, что «Вилгуд» было бы неплохо имплантировать не только в индустрии автосервисов, но и во все структуры, до каких только дотянутся руки. Перевозка мебели, ремонт телефонов, прокат машин, даже учеба детей в школах — все это какие-то совершенно неповоротливые, инертные области, которые можно и нужно оптимизировать в соответствии с той логикой, которую реализовали Турсуновы. Дети, по сути, не сильно отличаются от автомобилей: их тоже можно оцифровать, прописать бизнес-процессы и оптимизировать.

Михайленко, конечно, понимает, что это утопия. В России предпринимательство чаще всего построено на личностных отношениях от начала и до конца, это можно назвать одной из главных черт национального ведения бизнеса. Представления о выгоде и эффективности, конечно, существуют, но применять их к своим друзьям и близким не особо получается, ведь дружба дороже денег. И это рождает кучу проблем и комплексов. А еще собственник практически ничего не знает о том, что у него происходит. Чем больше сотрудников, тем меньше он понимает о своем бизнесе в целом, сколько бы камер и жучков он ни установил. С этим странным попустительством и запустением и борется Александр Михайленко — вот главный его враг, который, несомненно, пока сильнее даже «Вилгуд» и всех нас переживет. Но это не значит, что бороться не надо.

Одним из прямых признаков того, что в кафе готовят из нормальных продуктов и не плюют в тарелки, является то, что сотрудники сами там едят и не чувствуют никакой опасности. Вообще, когда сотрудник настолько лоялен, что по собственному добровольному выбору пользуется продукцией работодателя, — это большой успех последнего. Именно так впоследствии и случилось с Михайленко. Он открывал точки-стартапы, делал все с нуля. В какой-то момент он задумался: если ты открываешь точки для «Вилгуд» и они за месяц-два начинают расти и показывать хорошие цифры, то что тебе стоит сделать такой же центр для себя. Только отсутствие стартового капитала, но это дело поправимое. Александр нашел инвестора, который помог деньгами. Все обошлось в сумму порядка шести миллионов рублей. Михайленко взял отпуск на две недели, чтобы запустить собственный сервис. Нужно было просто передать идеологию сотрудникам и обучить их Системе. Дальше ему не нужно было присутствовать на работе.

За полтора месяца техцентр полностью вышел на орбиту и работал без Михайленко. Он лишь скрупулезно заезжал туда 12 раз за месяц (все учтено), и то не на весь рабочий день, а лишь проведать. Уже на второй месяц был операционный ноль. Оборот c третьего месяца и далее составил более двух миллионов. Но это уже немного другая история.

Пример Александра Михайленко оказался заразительным. Очень скоро оказалось, что он далеко не единственный сотрудник «Вилгуд», который хочет купить франшизу у своего работодателя. За ним потянулись новые люди, и это были не только состоятельные менеджеры, но и рядовые работники: кто-то занимал у знакомых, кто-то продавал квартиру, кто-то искал инвестора. Как по сигналу они стали ходить к Барно и Шерзоду и просить произвести их в ранг франчайзи.

Для Турсуновых это стало сюрпризом. Они хоть и научились налаживать бизнес-процессы на складах, заводах и автосервисах, но не могли оптимизировать собственные страхи и сомнения. Это только со стороны казалось, что они уверенно прут напролом, но сами часто думали, что делают все не так и вообще завтра разорятся. Когда же их собственные сотрудники, которые видят компанию глубоко изнутри, сами стали проситься в собственники, это подарило Барно и Шерзоду невероятную уверенность в том, что они все делают правильно.

А еще Турсуновы поняли, что продавать франшизы своим сотрудникам — это гораздо выгодней, чем сторонним франчайзи. Риск провала минимальный, эти люди знают, как все устроено, верят в оптимизацию и понимают, что их ждет — им не нужно с нуля читать катехизис. Нечто похожее уже было, когда Барно и Шерзод продавали контейнеры на Мытищинской ярмарке своим же сотрудникам: отработав какое-то время, те уже точно знали, что это предприятие — не кот в мешке, а приносит реальные деньги. С «Вилгуд» все получилось примерно так же, только лучше. Проект не распадался, но масштабировался, империя прирастала и множилась.