Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором - читать онлайн книгу. Автор: Брэндон Уэбб, Джон Дэвид Манн cтр.№ 58

С тех пор они рассылают их каждый месяц.

К концу первого года они обслуживали уже около 10 000 клиентов, к концу второго — 60 000, и это число продолжало расти. К концу 2015 года они отправляли каждый месяц около 225 000 посылок, а в 2016-м увеличили это количество вдвое, до 450 000. К тому времени, когда эта книга попадет в магазины, у BarkBox уже будет более полумиллиона клиентов.

В марте 2014 года Forbes включил BarkBox в свой список «20 компаний, за чьими страницами в соцсетях стоит следить» под номером четыре. В этот список входят TEDTalks, SpaceX, Starbucks и Zappos. Неплохая компания.

В то время как их ведущее направление, BarkBox, продолжает развиваться сумасшедшими темпами, Мэтт и его партнер не перестают сыпать новыми идеями. Так же как и наши сайты, некоторые из них оправдывают себя, а другие нет. BarkPost, блог о собаках (вроде BuzzFeed, но на другую тему) и BarkShop, сайт по продаже товаров для животных, в данный момент процветают. BarkCare, виртуальная ветеринарная справочная служба с круглосуточной горячей линией по вопросам, касающимся собак и неотложной помощи для них (даже с возможностью вызова на дом), не удержалась на плаву, и сайт пришлось закрыть через год.

Все они — зерно в мельнице предпринимательства.

Сейчас Мэтт и соратники ведут переговоры с сервисами райдшеринга, отелями и авиакомпаниями, чтобы осуществить многообещающий план BarkAir, обеспечивающий поездки «от двери до двери». На той неделе, когда мы беседовали, состоялся пробный перелет хозяев вместе с собаками из Нью-Йорка в Бостон.

Это выводит меня на тему бешеной скачки мистера Микера и важнейших уроков, которые он выучил по пути. Счастливая судьба Bark, особенно в сопоставлении с колоссальным провалом его первой компании, которая так ничего и не выпустила, дала Мэтту три ключа к тому, как оставаться на переднем рубеже и достичь такого успеха.

1. Не вкладывайте слишком много денег, не предавайтесь долгим размышлениям, не стройте далекоидущие планы. «Всему виной уйма денег», — говорит Мэтт о своей злосчастной компании, у которой был бюджет 15 млн долларов и не было продукта. В Bark они стали рассылать продукт прежде всего остального. Это означает: сначала придумайте идею. Отправьте товар клиенту. Если идея стоящая, появятся деньги, а за ними и планы. Суть в том, чтобы застолбить участок и сделать что-то ощутимое.

2. Донесите свою идею до людей. Настоящие, живые клиенты — самый главный источник для бизнес-аналитики. Представьте им свою идею незамедлительно. Никогда не позволяйте себе игнорировать голоса непосредственных потребителей. Слушайте своих клиентов и дайте им возможность направлять вас.

Мэтт выслушал мудрый совет Пьера Омидьяра, одного из самых успешных современных предпринимателей в интернет-сфере, — но только встреча с женщиной из Атланты заставила его последовать рекомендациям. И отклики клиентов, собранные еще до того, как был отгружен товар, рассказали Мэтту и Хенрику, что это прибыльный бизнес.

3. Не останавливайтесь на достигнутом. Не позволяйте вашей деятельности оставаться в привычной колее и коснеть. Предоставьте сотрудникам свободу творить, изобретать новшества, предлагать свежие идеи и новые продукты. В Bark некоторые нововведения исходили от владельцев бизнеса, другие — от сотрудников, а кое-какие — от клиентов. Они все время передают эстафету лидерства.

«Это трудно, — признает Мэтт. — Я перфекционист, и мне нелегко выпустить вожжи из рук и вручить их другим людям. Но такая тактика приносит колоссальные результаты».

Я счел, что закончить эту главу следует рассказом о том, как мы вышли из кризиса 2014 года.

В начале 2015 года я взял на работу Бена, и мы сразу навели порядок в доме и сделали перепланировку. Также я решил, что пора прекратить кататься туда-сюда в брюхе гигантской птицы, поэтому арендовал небольшое жилище в сердце Манхэттена и переехал из Калифорнии и Невады в Нью-Йорк и Сан-Хуан, Пуэрто-Рико (ради налоговых льгот и превосходного климата). В течение 2015 года мы с Беном собрали консультативный совет из выдающихся бизнесменов всех областей: это Бетси Морган, Камал Равикант, Мэтт Микер и другие. В ноябре мы провели совещание по выработке стратегии и решили открыть программу торговли по подписке. Магазин снаряжения Crate Club мы запустили в январе 2016 года, а книжный клуб SOFREP через несколько месяцев. В январе 2016-го у нас резко вырос объем контента на SOFREP, увеличив количество публикаций с 3–4 в день до 20 и более, чтобы привлечь на сайт новых читателей. Это упрочило наше положение как твердо стоящей на ногах компании, выпускающей новости и освещающей текущие события.

2015 год мы закончили с валовым доходом около 1,5 млн долларов. В 2016-м уже в апреле миновали отметку миллион долларов и закрыли год с прибылью более 4,5 млн — и все это силами команды из шестнадцати сотрудников.

В двух словах произошло вот что: я перестал быть просто занятым человеком и снова сделался эффективным бизнесменом. И опять командую с фронта.

Однажды в начале весны 2000 года мне и моему лучшему другу Глену позвонили и сообщили, что нас ждут в кабинете командира. Срочно. Мы незамедлительно явились и обнаружили там не только командира Джима Макнари, но также старшину нашего взвода Тома и главного старшину Дэна, стоявших у стола лейтенанта Макнари. Было очевидно, что дело нешуточное. Наверное, что-то случилось? Если так, то что-то серьезное.

«Так, парни, — сказал лейтенант Макнари, — у нас не хватает снайперов. Мы хотим, чтобы вы оба поступили в снайперскую школу».

Снайперская школа?! Мне никогда не приходило в голову стать снайпером. На самом деле я бы до такого не додумался. Я был пловцом-спасателем и любил воду. Мне нравилось летать, и я всегда хотел быть пилотом. Но снайпер? Что и говорить, я и пистолета-то в руках не держал, пока не поступил во флот, а на флоте (в отличие от сухопутных войск и морской пехоты) не оттачивают навыки владения стрелковым оружием. В этом отношении я был практически девственником.

К тому же мы с Гленом считались новичками. Иные опытные «морские котики» годами ждали возможности попасть в школу снайперов войск специального назначения ВМС и явно не обрадуются, что два выскочки-сопляка получат вожделенный билет раньше остальных. Если те самые опытные «котики» услышат, что два ушлепка учатся на снайперов, они, без сомнения, станут желать нам провала и отчисления и, вероятно, будут правы.

Через четыре года я руководил курсом.

Вот как бывает, если вы предприниматель. Сегодня вы вытираете прилавки в закусочной, а завтра открываете сеть ресторанов по всему побережью. Это естественный путь развития: предельная сосредоточенность → совершенство → лидерство.

Я служил в ВМС США тринадцать лет, шесть месяцев и шесть дней, в основном в подразделении SEAL, но до этого несколько лет был пловцом поисково-спасательной службы в составе экипажа вертолета и оператором бортовой аппаратуры обнаружения (преимущественно активного и пассивного гидролокатора). За это время я повидал разных командиров: как отличных, так и посредственных и даже отвратительных; таких, кто чуть меня не угробил, и тех, кто практически спас меня от гибели. Я служил под началом лидеров, внушавших своим подчиненным храбрость, верность делу и побуждавших к образцовому выполнению задач; другие же вызывали только презрение. Рад, что достойных командиров мне встретилось гораздо больше, но все они (и хорошие, и плохие) многому меня научили.