Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором - читать онлайн книгу. Автор: Брэндон Уэбб, Джон Дэвид Манн cтр.№ 52

Например, в 2012 году менее 20 % наших посетителей входили на сайт с мобильных устройств. Сегодня их более 90 %. Мы не только адаптировали сайты для смартфонов, но должны были сделать это еще в первый год работы. (И, к счастью, сделали.) На такие перемены нельзя реагировать постфактум, потому что тогда вы теряете огромную часть аудитории и придется с трудом, а может, и безуспешно, наверстывать упущенное. (Уже при первой нашей встрече редактор этой книги Натали сказала: «Когда утвердим название, сделаем уменьшенную версию обложки, чтобы убедиться, что она легко загружается на мобильные устройства». На меня эти слова произвели впечатление: я впервые слышал такое от редактора — и это был абсолютно правильный ход.)

Но адаптация к мобильным устройствам — относительно небольшая техническая проблема по сравнению с тем, что происходит, когда рушится вся бизнес-модель, как случилось с нами в 2015 году.

Рынок интернет-рекламы менялся. Владельцы многих сайтов увеличивали показатели посещаемости за счет фиктивных страниц, которые повышали количество просмотров, и как только они отключали денежный насос, посещаемость снова падала до начального уровня. Расценки на рекламу стремительно падали. Цена за тысячу кликов рухнула с тридцати — сорока до нескольких долларов. Рекламные агентства прекратили заботиться о самобытном трафике и вовлеченности аудитории и стали бороться исключительно за объем. Началась «гонка уступок»: чтобы получать хоть какой-то доход от рекламы, нужно было иметь огромный трафик. Обстоятельства на нас давили.

Правда, мы уже не зависели от рекламодателей так сильно, как в самом начале: тогда реклама приносила 100 % дохода — теперь же не больше 25 %. Но даже эта сумма сейчас была под угрозой, и мы не могли достаточно быстро увеличить число подписчиков, чтобы восполнить ее.

Когда наступают перемены, вы можете сопротивляться им, бороться с ними, жаловаться на них, даже притворяться, что ничего не происходит… И все это прихлопнет вас, как Blockbuster, Polaroid или Borders ^[48].

А можете принять их — и сделать разворот.

Мы развернулись.

Однажды мы уже так поступали: во второй половине 2013 года изменили бизнес-модель SOFREP и перешли на платную подписку. Это был рискованный шаг, но он оправдал себя. Теперь нужно было снова менять тактику.

Дело было в том, что наш трафик не поддерживался искусственно покупкой просмотров. Вся посещаемость была реальной. Специалисты удивлялись: «Ну надо же, ваша популярность просто поразительна!» Если мы не могли перевести это преимущество в солидный доход от рекламы, то, вероятно, могли найти способ использовать его более естественным и эффективным образом.

Собственно, к этой идее нас подтолкнули подписчики. Они постоянно советовались с нами, какое снаряжение лучше купить. Иногда они приобретали что-нибудь у наших рекламодателей и чувствовали с их стороны недостаток внимания — то товар плохого качества, то сервис подкачал. Тогда покупатели обращались к нам с жалобами. Это меня раздражало: во-первых, я не выношу наплевательского отношения к клиентам, а во-вторых, все это бросало тень и на нас. После того как меня несколько раз подвели, я стал очень осторожно относиться к выбору рекламодателей, с которыми мы сотрудничали.

В конце 2015 года на совещании по поводу будущего компании мы стали пересматривать ситуацию с рекламой. По конференц-связи в разговоре участвовали несколько членов консультативного совета, и один из них предложил: «Почему бы вам не открыть торговлю по подписке, как у Birchbox, и не продавать тактическое снаряжение?»

Это была блестящая идея. Вместо того чтобы представлять наших рекламодателей клиентам и надеяться на лучшее, мы можем сами выбирать первоклассное снаряжение и следить за качеством выбора. Подписчики будут вносить ежемесячную плату за возможность задать вопросы и использовать наш каталог, а также каждый месяц получать коробку с товаром. Это должно расширить наши связи с клиентами и удовлетворить их нужды. Высокое качество сервиса и создание клуба по интересам понравятся потребителям. А мы получим новый источник регулярного дохода.

Тот разговор состоялся в ноябре. К декабрю мы уже отсылали первую партию коробок. В следующие несколько месяцев на основе той же идеи мы открыли книжный клуб SOFREP.

Если бы мы не совершили те два разворота — переход к платной подписке в 2013 году и начало торговли по подписке в 2015-м, — я бы сейчас управлял медиакомпанией стоимостью десятки тысяч долларов, а не более чем сто миллионов.

Что приводит нас к дальнейшему развитию темы: мы смогли так круто поменять стратегию и так быстро и гладко перейти на новые рельсы исключительно благодаря тому, что поддерживали невероятно тесное взаимодействие со всей командой.

За четыре года в ВМС, прежде чем поступить на начальный курс водолазов-подрывников, я участвовал в двух шестимесячных походах в Тихом океане на двух разных авианосцах. Эти плавания дали мне лучшие в жизни уроки о роли лидера.

Сначала я служил на великолепном современном атомоходе Lincoln. Страшно вспомнить то полугодовое мытарство в обстановке мелочных дрязг, стремлением выделиться и постоянным подрывом моих попыток продвинуться по службе. Корабль был запущенный и грязный, народец поганый. Во время одной из тренировок вертолет забарахлил, и четыре находившихся на борту человека (включая меня) чудом остались живы. К концу плавания мне казалось, что я провел на том судне шесть лет.

Второго похода я ждал с ужасом. На этот раз я оказался на Kitty Hawk, корабле с обычной силовой установкой, спущенном на воду еще во времена войны во Вьетнаме. «О боже, — думал я. — Если на новехоньком Lincoln пришлось так паршиво, то на этом корыте, наверное, и вовсе будет невыносимо».

На удивление, плавание прошло неплохо. Даже здорово. Корабль был чистым, распорядок отлажен, работа кипела, а команда подобралась приветливая и толковая. Все способствовало поддержанию высокого морального духа. Шесть месяцев пролетели как один день. Я их даже не заметил. И понять, чтó именно создавало благоприятную атмосферу, не представляло труда.

В первый же вечер на Kitty Hawk командир корабля подошел к громкоговорителю, поприветствовал нас и вкратце обрисовал, что нас ждет на следующий день. Я изумился. На Lincoln ничего подобного не бывало. В том первом походе командир почти никогда не общался с командой. Командир же Kitty Hawk обращался к нам каждый день без исключения в течение шести месяцев.

Вот в чем разница. Дело не в судне, не в оборудовании, не в личном составе, а в том, что один командир никогда не разговаривал с подчиненными, а другой всегда это делал.

Это так просто: беседуйте со своими сотрудниками, делитесь с ними планами, чтобы они знали, в каком направлении движутся и с какой целью выполняют свою работу. Контактируйте с командой, ведите диалог, покажите людям, что вы знаете об их существовании и что вы вместе делаете общее дело.