Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором - читать онлайн книгу. Автор: Брэндон Уэбб, Джон Дэвид Манн cтр.№ 46

Это довольно просто: если вы вкладываете в работу душу, люди замечают и ценят это.

Для меня лакмусовая бумажка прочности традиций компании — воображаемая ситуация «попал под автобус»: если основателя завтра собьет автобус, сохранит ли компания свои принципы или все пойдет в соответствии с поговоркой «Кот из дома — мыши в пляс»? Кончина Стива Джобса — яркий тому пример: корпоративная культура, которую он создал в Apple, жива по сей день. Конечно, Тиму Куку и его преемнику придется потрудиться, чтобы сохранить ее, но могу поспорить, что тот дух, который создал Джобс, продержится многие десятилетия. Все — и клиенты, и сотрудники — знают, чтó олицетворяет собой Apple как бренд. Отчасти — силу и целеустремленность личности Джобса, но гораздо больше — то, что он успешно сколотил команду людей, которые всем сердцем поверили в его замысел.

Выражение «нанимай медленно, увольняй быстро» порождает много споров, вызывает как одобрение, так и критику и, подобно большинству броских фраз, не подходит ко всем ситуациям без исключения. Иногда вы не можете позволить себе роскошь нанимать медленно, поскольку сотрудник нужен вам срочно. Я бы порекомендовал отбирать людей не медленно, а осмотрительно, проявляя скрупулезность и терпение. Даже если вы должны найти человека в самое короткое время, допустим к завтрашнему дню, все же отнеситесь к выбору основательно и с осторожностью.

Но с тем, что увольнять надо быстро, я всецело согласен.

Одна из самых больших ошибок в бизнесе — промедление, когда дело касается увольнения неэффективного сотрудника. По моему опыту, проблемный сотрудник, сеющий ненависть и недовольство, — все равно что раковая опухоль, и чем быстрее вы от него избавитесь, тем лучше и для вашего бизнеса, и для этого человека. (Не обманывайте себя: вы не окажете ему услугу, если станете оттягивать неизбежное.) Одна паршивая овца может деморализовать весь коллектив и понизить качество работы. Когда такая угроза возникает, я расправляюсь с ее источником сразу же и бесповоротно. Стремительность действий.

Когда-то в самом начале работы сайта Fighter Sweep у нас был редактор с непомерным самомнением. Для него писали многие авторы, служившие в регулярных войсках, и сайт вырос до такой степени, что мы взяли его на частичную занятость. Это был большой шаг, но мы явно хотели пойти дальше. План был таков: расширить сайт и привлечь достаточное количество посетителей, чтобы он сам себя поддерживал, а затем с помощью красноречивых показателей посещаемости заполучить надежного спонсора и перевести редактора на полный рабочий день.

Мы уже почти достигли этой цели, когда мне позвонила заместитель главного редактора Дезире: «Слушай, Брэндон, меня беспокоит этот парень».

По ее словам, этот тип распускал сплетни про мои перелеты на личном самолете. Будто я какой-то миллиардер и козыряю этим. (Хочу заметить: чтобы заработать на тот небольшой самолет, я упорно трудился, у меня не было даже машины, а из бизнеса я брал меньше чем минимальную зарплату.) Редактор держал камень за пазухой: в лицо улыбался, а за спиной поливал меня грязью.

Я попросил исполнительного директора Бена поговорить с ним. Бен попытался, потом пришел ко мне и сказал: «Дохлый номер».

Я обратился к Дезире, чтобы она еще раз связалась с редактором и объяснила ему, что мы собираемся предложить ему работу на полную ставку. Он ответил: «Я соглашусь, только если Брэндон готов выполнить мои требования».

Его требования?

В тот же день я позвонил ему и уволил нахала.

Он находился на съемках большого авиационного праздника, где его принимали как особо важную персону. Я дозвонился ему и сказал: «Мы с тобой расстаемся, и вот почему. Прости, приятель, но это решено».

Едва ли он такого ожидал.

Люди склонны переоценивать собственную значимость для общего дела. (Я немало повидал таких, когда работал в оборонной промышленности.) Если вы часть компании, лучше всего быть незаменимым. Возможно, сплетник думал, что относится к этой категории, но ошибался. Я нашел ему замену за десять минут.

Чтобы достичь своей цели, вам нужно научиться отлично разбираться в людях. Если вы еще не обладаете этим качеством, вы разовьете его. Вам придется. Учитесь слушать свою интуицию, но это не значит, что надо всегда доверять первому впечатлению. Любой человек способен удивить.

Со временем я стал гораздо лучше и быстрее оценивать, подходят ли кандидаты нашей компании. Как этого добиться? Так же, как и всего остального, — с помощью практики. Когда вы общаетесь с кем-то, вступаете в деловые отношения, спросите себя: «Что это за человек? Каких ценностей он придерживается? Что для него важно? Как он взаимодействует с другими?» Чем чаще вы задаете себе такие вопросы, тем лучше начинаете понимать, кто есть кто.

Один из самых полезных уроков, который я вынес из службы в армии, — никогда не судите о человеке по его внешности. Если бы вы построили в шеренгу более двухсот ребят, начавших вместе со мной курс BUD/S, скорее всего, вы бы ни за что не определили тех двадцать с небольшим, которые выдержали все тренировки до конца и стали «морскими котиками». Включая меня. Никогда не знаешь, кто на что способен, пока вам не покажут это на деле или не продемонстрируют другими убедительными средствами, например образованием и подтвержденными трудовыми достижениями. Честно говоря, я предпочитаю оценивать людей по конкретным поступкам. По прошлым успехам и заслугам вполне можно заключить, стоит ли человек доверия, но никому не следует доверять вслепую.

Многие говорили мне, что я не сумею пройти нужную подготовку и стать «морским котиком». Еще больше скептиков утверждали, что мой бизнес обречен на провал. Знаете, что чаще всего заявляли эти добрые люди, когда я наконец добился успеха? «Я всегда знал, что у тебя получится». (Ну да, конечно, так оно и было.) Вы сами столкнетесь с подобными маловерами. Используйте их злопыхательские замечания, чтобы разжечь свой внутренний огонь и преуспеть в том, что вы задумали.

К совету никогда не оценивать человека по внешности я хочу добавить еще одно важное предостережение: никогда не судите о ком-то по слухам. Я встречал много хороших людей, опороченных злобными (и несправедливыми) домыслами, быстро распространяющимися кривотолками, которые разносят недоброжелатели, движимые исключительно завистью и комплексом неполноценности. Я и сам был объектом губительных для репутации нападок и знаю не понаслышке, до какой низости могут доходить клеветники. Порой дурная молва преследует невинного человека, тянется за ним с одного рабочего места на другое. Не верьте ей. Проверьте информацию и составьте собственное мнение.

Может показаться, что выяснить правду легко, но, на удивление, это не так. Человек — животное общественное. Мы любим разговаривать, и в природе человека — делиться новостями, как хорошими, так и плохими. В особенности пикантными. Но, хотя это и естественное побуждение, толковый руководитель усердно старается искоренить подобные поползновения. Глупо распространять слухи, не проверяя надежность источников и не вдаваясь в причины людских поступков. Вы — тот, с кем вы общаетесь. Избегайте сплетников.