Технологии Четвертой промышленной революции - читать онлайн книгу. Автор: Клаус Шваб, Николас Дэвис cтр.№ 69

Одна из новых моделей межсекторального сотрудничества пытается преодолеть эти ограничения в гуманитарном пространстве, предлагая соглашения о государственно-частном обмене данными, работающем по принципу «в экстренном случае разбейте стекло». Эти соглашения вступают в силу только в заранее оговоренных чрезвычайных ситуациях (таких как пандемия) и позволяют уменьшить задержки и повысить эффективность координации служб быстрого реагирования, временно разрешая обмен данными, незаконный в обычных обстоятельствах^{231}.

Стратегия 1: Обучение на опыте и инвестиции в людей.

Самая важная стратегия для бизнес-лидеров – экспериментировать. Четвертая промышленная революция все еще находится на раннем этапе, и мы еще далеки от полного понимания потенциала новых технологий. Однако, как говорилось в главе 2, мы можем делать некоторые прогнозы относительно динамики этой революции, в том числе признавать тот факт, что преобразования все чаще начинаются на периферии индустрий и организаций. Компании должны получить минимально необходимое понимание технологий, чтобы увидеть общую картину и возможности, которые могут лежать на периферии. Коммерческим организациям необходимо проявлять любопытство, находить время для ознакомления с новостями о прогрессе в разных областях и иметь желание пробовать новые технологии. Только непосредственно экспериментируя с технологиями, компании смогут понять, что с ними можно делать.

Бизнес не должен бояться применять новые технологии, такие как искусственный интеллект, передовые материалы, биотехнологии и Интернет вещей. Экспериментировать проще, чем кажется, – даже для небольших или молодых компаний. Пример творческого применения передовых технологий в новой ситуации показал японский фермер Макото Коике (Makoto Koike), использовавший библиотеку для машинного обучения TensorFlow, чтобы создать сортировочный конвейер для огурцов на семейной ферме^{232}.

Эксперименты открывают новые перспективы, показывая не только то, на что способны технологии, но и то, на что они не способны: некоторые широко разрекламированные технологические решения не оправдывают больших вложений. С помощью экспериментов можно получить представление о том, когда и в какой степени имеет смысл полагаться на те или иные технологии.

Чтобы получить максимум пользы от экспериментов с новыми технологиями, компании должны ценить людей, владеющих институциональными знаниями и способных применять их в новых начинаниях, а также инвестировать в обучение сотрудников данным навыкам. Развивать следует не только технологические навыки, но и коллаборативную культуру компании, приветствующую способность идти на риск и терпимость к неудачам. Компании, обладающие предпринимательским мышлением, смогут создавать ценные ресурсы, если их сотрудники овладеют знаниями о предметной области на переднем крае инновационного пространства и будут находить возможности для создания дочерних компаний, способствуя росту бизнеса.

Стратегия 2: Принятие и продвижение новых подходов к управлению.

Коммерческие организации должны тщательно изучать связь их внутреннего управления и внешнего мира с использованием новых технологий и соответствующим образом выбирать источники этих технологий и способы их разработки, развертывания, интеграции и поддержки. От создания новых организационных структур до принятия новых политик и новаторских бизнес-практик, подходы к управлению, применяемые отдельными фирмами, могут формировать нормы и влиять на корпоративную культуру и поведение в целых индустриях, распространяясь вверх и вниз по цепочкам создания ценности.

За пределами своих организационных структур компании должны активно, согласованно и целенаправленно укреплять новые нормы управления и разработки технологий, направленных на поддержку описанных выше многосторонних подходов к управлению. Внутри организации большое преобразующее влияние могут оказать усилия по выработке четкого представления цели, этических кодексов поведения и широкого понимания влияния технологий. Изменение внутренних структур, сотрудничество с другими участниками и воспитание соответствующего образа мыслей и поведения – эффективные способы согласования мотивов и стимулов с более общими целями.

В рамках этого процесса компании должны принять соответствующие стратегии реагирования на новые риски, включив их в свой управленческий репертуар. В частности, многие компании недостаточно подготовлены к управлению киберрисками, связанными с быстрым развитием искусственного интеллекта, Интернета вещей, блокчейна и других новых цифровых технологий. Повторяющиеся случаи утечки данных, кражи биткоинов и взлома уязвимых IoT-устройств показывают, что с развитием взаимосвязанных цифровых технологий развиваются и способы их эксплуатации. Компании должны разработать надежные стратегии управления киберрисками для защиты ресурсов, приобретения соответствующих навыков и построения доверительных отношений с партнерами и потребителями.

Стратегия 3: Разработка и внедрение технологий с учетом перспективных возможностей.

Наконец, самая фундаментальная стратегия заключается в пересмотре отношения бизнеса к техническому прогрессу. Выходя далеко за рамки исследований и разработки продуктов, компании должны стремиться предвидеть будущее, в котором технологии будут служить ресурсом или продуктом, и критически оценивать, как формируемая организационная культура может повлиять на других в процессе разработки, приобретения или распространения этих технологий.

Как неоднократно доказано в этой книге, влияние, которое технологии Четвертой промышленной революции будут оказывать на нас, должно зависеть от нас самих. Например, последствия автоматизации будут во многом определяться тем, как и для какой цели разработаны роботизированные системы. Влияние многих технологий на окружающую среду будет зависеть от того, кто принимал участие в их проектировании, из каких источников были получены материалы, какие были заключены соглашения относительно хранения, переработки и утилизации отходов.

Компании должны разработать процедуры анализа этих широких нелинейных последствий и стремиться понять, как организационные процессы и стимулы, способствующие реализации тех или иных вариантов развития, помогают открывать новые перспективы и расширять возможности сотрудников, потребителей и местных сообществ. Для этого нужно «уменьшить масштаб», чтобы увидеть потенциальные конфликты и негативные последствия и реалистично посмотреть на перспективы влияния новых технологий на компанию, ее клиентов и общество. Например, фирме, внедряющей в своем городе IoT-устройства, следует подумать о том, к каким негативным последствиям для различных сообществ может привести доступность данных, получаемых с помощью датчиков.

Принятие этой стратегии позволит компаниям прийти к построению доверительных отношений с потребителями и регулирующими инстанциями. Кроме того, если начать строить отношения с этими инстанциями заранее, с более широким пониманием того, как новые технологии могут нарушить сложившееся положение вещей, это может помочь сформировать нормативно-правовую среду. Чтобы создать инклюзивное и устойчивое будущее, к которому мы стремимся, в принятии решений необходимо учитывать интересы всех вовлеченных сторон и все прогнозируемые негативные последствия.