Очень простое открытие. Как превращать возможности в проблемы - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Гуриев cтр.№ 48

считалось, что если ты богам зачем-то нужен, то они что-нибудь придумают. вон, ромула и рема вообще волчица вскормила — и ничего, выросли и стали урбанистами.

а если ты богам не нужен — ну блин, какие тут могут быть претензии тогда.

как я разлюбил булыжники

вспомнил, как когда-то работал в компании, которой повезло ворваться на растущий рынок, так что первые пару лет бизнес рос как на дрожжах, а потом все остановилось.

торговали мы, к примеру, булыжниками.

а с булыжниками есть одна тонкость. у вас могут быть самые распрекрасные булыжники, но если рынку нужен миллион булыжников в год, то ты хоть в лепешку расшибись. убедить покупателей в том, что им нужно еще немного булыжников, довольно трудно.

основатель компании, разумеется, не может в это поверить. он всю жизнь положил на булыжники, он, можно сказать, империю на них построил, и тут такой подлый удар судьбы.

а денег мы в первые два года заработали нормально. на зарубежных консультантов хватало. разумеется, именно на них мы эти деньги и тратили.

у каждой уважающей себя девушки должны быть лабутены. у каждой уважающей себя компании должны быть консультанты. у нас их было много. раз в полгода в офисе появлялись новые, хорошо одетые экспаты, к которым основатель питал объяснимую слабость. главной задачей экспатов было сформировать и продать основателю бизнес-стратегию, бренд-стратегию или, на худой конец, коммуникационную стратегию.

надо сказать, что некоторые из них были относительно честными людьми — ну, насколько честным может быть консультант — и пытались мягко донести до руководства гипотезу конечной привлекательности булыжников. руководство вежливо кивало, а на следующий день в офисе появлялся новый хорошо одетый экспат, исполненный оптимизма и надежд.

первое время меня это раздражало, потому что я не люблю в других людях самообман, только в себе. но потом я успокоился и решил, что чем бы руководство ни тешилось, лишь бы наркотики не принимало и не гоняло матросов в камбодже. в конце концов, если у нас есть излишек денежной массы, потратить его на консалтинговые агентства — не самый худший вариант. так мы силой внутренней корпоративной глупости осуществляем круговорот денежных масс в природе и создаем новые рабочие места.

неизвестно, сказал я себе, как бы ты себя повел, если бы у тебя была такая страсть к булыжникам.

как видите, мне легко поставить себя на место очень богатого человека, я с детства примеряю на себя эту неблагодарную роль и в теории прекрасно ознакомлен с грузом, который приходится нести миллионерам.

так мы и жили. я знакомился с экспатами, как ребенок, которого растит мать-одиночка, с претендентами на роль отца — не отторгая, но стараясь слишком не привязываться.

на рынке, между тем, появлялись конкуренты, а покупатели, если честно, это довольно подлый народ. они мало того что склонны покупать булыжники подешевле, так еще и при той же цене то и дело норовят уйти к другому.

— а вдруг там лучше, — говорит себе покупатель.

хотя что там может быть лучше. булыжник — он и есть булыжник. но человеку нужна динамика. без нее он чахнет, как рыба в мелкой воде.

мы потратили довольно много сил на то, чтобы выяснить, что наши булыжники — не хуже, чем у других. для этого мы использовали новый набор консультантов, рангом пониже (и, в целом, заметно дешевле). мы перепробовали все. с упорством, достойным лучшего применения, мы пытались выяснить, как устроен процесс выбора потребителем поставщика булыжников. цена, форма, цвет, размер, важен ли угол скоса, какое влияние оказывает регион, в котором добывается камень, — нет такого вопроса, который мы бы не задали ошарашенному потребителю в новой погоне за граалем.

не думаю, что раскрою коммерческую тайну — да и времени уже прошло порядком, — если признаюсь, что нам не удалось обнаружить значительного влияния угла скоса на продажи. мы определенно можем сказать, что угол скоса не является значимым драйвером при выборе потребителем булыжника.

это был вполне приличный научный результат. к сожалению, нам платили за другое. поэтому мы свернули исследовательские работы и как раз подумывали, чем бы заняться дальше, как руководство пришло с новой идеей — ведь природа, как известно, не терпит пустоты.

я думаю, что этой идеей руководство заразилось от ранних экспатов — похожая история случилась с американскими индейцами, которым испанцы привезли немного оспы и сифилис. нам потребовался довольно длинный инкубационный период, чтобы усвоить все привнесенные чужаками аббревиатуры, но на четвертый, что ли, год хождений по мукам и стратегиям на одном из собраний прозвучало, что мы работаем неэффективно, а все потому, что у нас нет kpi.

эта идея была принята на «ура». рабочий коллектив порядком подустал обсасывать со всех сторон булыжники и требовал от руководства направления и определенности. мир еще не ведал такой любви, которая проснулась в нас при виде заветных целей. мне сейчас довольно сложно объяснить овладевшее нами чувство. но представьте, что ваш лучший друг разговаривает с вами сквозь зубы, а вы не знаете почему. и так — неделя, две, три. а потом он вдруг не выдерживает и объясняет, что случилось. и вы в этот момент испытываете странное облегчение — возможно, вы его обидели, возможно, нет, это не очень важно — главное, что появилась определенность. с определенностью можно бороться, враг человека — недосказанность. руководство нас не любит не потому, что мы ему не нравимся, а потому что у нас kpi не было. теперь-то заживем.

самые буйные начали искоса поглядывать на коллег, пытаясь выяснить, кто из окружающих дармоедов дальше остальных от достижения целей, но коллектив у нас был хороший и, по большей части, все было мирно и первое время даже более-менее разумно.

а потом мы узнали, какой у нас будет kpi.

выяснилось, что мы — сюрприз, сюрприз — должны продавать больше булыжников, чем раньше.

ничего удивительного в этом, конечно, нет, сама по себе такая цель не хуже других. но проблема в том, что этот kpi был не очень-то, как говорил стэн из второго прихода консультантов, экшнбл. поставить себе такую цель, конечно, можно, но не очень понятно, как ее достичь.

это все равно как вы ребенка поймаете в коридоре и скажете ему, чтобы он больше пятерок домой приносил, да и вообще был лучше. или девушке посоветуете быть привлекательной и не быть непривлекательной. на такой заход трудно сразу придумать возражение, он в чем-то справедлив, но он не слишком помогает.

ну, то есть мы и раньше старались продавать эти чертовы булыжники, епта.

поскольку работать с таким kpi было невозможно, его назвали высокоуровневым. высокоуровневым обычно называют kpi, которого невозможно достичь иначе как случайно. часть годовой премии была завязана на этот индикатор, на что народ вздыхал, но безмолствовал. обижаться на годовую премию, когда мы не выполняем kpi по продажам, было совестно.

для работы внутри подразделений были предложены новые kpi, чуть поконкретнее. происходило это обычно так. откуда-то из недр корпоративной махины появлялся жизнерадостный руководитель.