Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - читать онлайн книгу. Автор: Джек Уэлч, Сюзи Уэлч cтр.№ 33

В конце концов, вы ведь хотите создать команду, в которой все хотели бы работать, так? Вроде полного веселья и движения дома кого-то из одноклассников, где любят тусоваться все. Там всегда можно найти друзей. Оттуда не хочется возвращаться домой к ужину.

Вы понимаете, о чем речь. Если в вашей компании все сотрудники будут счастливы, вы тоже станете счастливыми.

Даже если вы уже создали вау-атмосферу, у нас есть для вас хорошая новость: вы можете сделать еще кое-что для создания отличной команды: дифференцировать сотрудников и усилить кадровую службу.

Конечно, мы слышали мнение, будто дифференциация может спровоцировать некоторых людей на бунт, а кадровые службы мало кто считает симпатичными.

И то и другое неверно.

Вначале о дифференциации. Это система оценки эффективности, которая олицетворяет лидерство, основанное на правде и доверии. Минимум дважды в год каждый сотрудник встречается со своим менеджером. Тот кладет перед работником лист бумаги, в идеале с рукописным текстом – так он покажется более личным. В левой колонке написано, что менеджер думает о результатах сотрудника, а в правой – что ему можно было бы улучшить. Затем они говорят о том, как сотрудник справляется со стоящими перед ним задачами, стратегическими или финансовыми, и насколько его поведение соответствует правилам, принятым в компании. Завершая разговор, менеджер становится максимально конкретным. «Джо, – говорит он, – ты суперзвезда. Ты относишься к верхним 20 процентам, то есть нашим лучшим сотрудникам. Твое будущее в компании безоблачно, и мы собираемся поднять твою зарплату на величину выше среднего, чтобы это отражало твой вклад в общее дело и нашу оценку твоих перспектив. Спасибо тебе!»

Или так: «Джо, у тебя все хорошо, но некоторые навыки нужно обязательно развить, и мы с удовольствием тебе поможем. В нашей команде ты входишь в средние 70 процентов, то есть в категорию ценных сотрудников, и рост твоей зарплаты отражает это». Ну, или так: «Джо, все не очень хорошо. Мы обсудили, что ты уже полгода не справляешься с поставленными перед тобой целями и не делишься новыми идеями, хотя это очень важно. Ты попал в нижние 10 процентов, то есть один из худших сотрудников, и повышать тебе зарплату мы не будем. В следующем году ты должен подыскать более подходящую работу. Готовы тебе в этом помочь».

Критики дифференциации, особенно непримиримые, считают ее дискриминационной, обвиняют в «жестоком отношении» к плохим работникам и субъективности. Мы отвечаем: неужели? А мы бы сказали, что дифференциация очень мотивирует. Она позволяет вырваться из тумана неопределенности, слишком типичного для компаний со слабым управлением, и получить контроль над будущим.

Увы, такую прозрачность и такие возможности встретишь нечасто. За последние 10 лет мы сотни раз спрашивали у толпы присутствующих: «Кто из вас знает о том, что ваши руководители думают о вашей эффективности?» В хорошие дни руки поднимали 20 процентов присутствующих. В обычные дни планка была ближе к пяти процентам. Как пишется слово «демотивированный»?

Дифференциацию также критикуют за то, что она якобы разрушает командный дух. Утверждается, что при конкуренции за право попасть в верхние 20 процентов все будут стараться уничтожить друг друга на пути наверх. Но этого не происходит. Вспомните, что дифференциация основана на эффективности работника, выраженной в цифрах и поведении. Менеджеру достаточно указать, что поддержание командного духа ценно для компании и что это вознаграждается. Вы просто не попадете в верхние 20 процентов, если не ведете себя так. Вы даже не попадете в средние 70. И угадайте, что тогда произойдет? Правильно. Будет процветать командная работа.

Но забудьте о критиках. Неизвестно, сколько их на самом деле, поскольку их злость непропорциональна их количеству. Поговорим о том, что действительно важно: дифференциация приводит к меритократии, а это означает создание вау-атмосферы.

Хорошие люди выступают за меритократию. Это правда жизни. Умные, талантливые знают себе цену, стремятся к победе и предпочитают тех, кто разделяет их убеждения. Они хотят работать там, где получат признание, как моральное, так и материальное. Никто из чемпионов не согласится трудиться там, где будет получать столько же, сколько никчемный лентяй за соседним столом, способный только слоняться по офису. Ему это покажется несправедливым, потому что так и есть. И это ужасно деморализует.

Да, мы понимаем, что дифференциация неидеальна. Идеальной системы оценки эффективности нет. Но по своему опыту мы знаем, что дифференциация лучше всего прочего. Ее ясность освобождает. Воодушевляет. Создает возможности. И для хороших людей все это поводы улыбнуться – и остаться.

В 2013 году в New York Times вышла статья о том, что в большинстве компаний Кремниевой долины кадровых служб нет, потому что они считаются «врагами скорости и эффективности». К сожалению, Долина, с несколькими заметными исключениями, не одинока в своих настроениях. Но во многих отраслях кадровые службы обязательны. И это должны принять все СЕО и другие руководители компаний. Без таких подразделений развитие сотрудников, как правило, сходит на нет, а это опасно. Развитие – составная часть счастья.

Нет, розовые очки надевать не стоит. Мы понимаем, почему у кадровых служб плохая репутация. Потому что большинство организаций валят в кучу административную и реальную работу с персоналом.

Этому пора положить конец.

Вы наверняка понимаете, что мы имеем в виду под «административной» работой. Это учет рабочих часов, раздача карточек для входа в помещения, расчет компенсаций. В идеальном мире такие функции вообще не должна выполнять кадровая служба, скорее уж финансовая. Такое перераспределение обязанностей позволило бы кадровой службе заниматься реальной работой с персоналом.

В такой схеме руководитель службы подчиняется непосредственно лидеру организации и управляет группой опытных специалистов по работе с персоналом и здравомыслящих менеджеров всех функциональных направлений, ориентированных на интересы сотрудников. Например, ценным членом такой команды мог бы стать директор завода с огромным опытом руководства своим коллективом или человек, много лет управлявший отделом продаж компании.

В кадровой службе должны работать люди с практической закалкой. И не играть роль «лежачих полицейских», а стать настоящими партнерами функциональных менеджеров и помогать им выбирать лучших (верхние 20 процентов) и ценных (средние 70 процентов) сотрудников, а также разрабатывать тренинги и задания для их дальнейшего обучения и роста. Они же могли бы взаимодействовать с сотрудниками, которые попали в нижние 10 процентов, облегчая их переход на другую работу и следя за тем, чтобы «скамейка штрафников» всегда была укомплектована полностью. Итак, работа с персоналом не имеет ничего общего с администрированием. Это в первую очередь люди и все, что с ними связано: поиск, обучение, мотивация и удержание талантов.

Разве эта функция не кажется обязательной?