Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - читать онлайн книгу. Автор: Джек Уэлч, Сюзи Уэлч cтр.№ 19

Главное, что нужно знать о денежном потоке, – что он не лжет, а прямо говорит, сколько денег пришло, сколько ушло и сколько у вас осталось. Вот почему столь многие менеджеры и инвесторы для оценки прибыльности бизнеса любят использовать скорее его, чем чистую прибыль. Та рассчитывается в отчете о прибылях и убытках, полном оценок и допущений. А свободный денежный поток показывает степень маневренности компании: можете ли вы вернуть деньги акционерам, погасить долги или, наоборот, занять еще, чтобы ускорить рост. Денежный поток помогает вам понимать и контролировать свою судьбу.

Несомненно, измерить пульс бизнеса можно множеством способов. Эти три нам нравятся потому, что верно показывают направление его развития. И помогают оценить здоровье вашего бизнеса.

Но их недостаточно, чтобы уверенно себя чувствовать на совещании, где в основном говорят о цифрах, например, где вы должны представить свой бюджет или рассказать об инвестиционном предложении своему руководителю или членам совета директоров, да хотя бы просто коллегам. Их недостаточно, чтобы чувствовать себя уверенно на совещании, которое вы сами созвали для оценки бюджета или инвестиционного предложения.

Ведь на таких совещаниях все вращается вокруг финансов, правда? Вокруг стола сидят люди, уставясь в распечатки таблиц, расчетов и форм, а на стене мелькают слайды презентации, как гигантские надувные лодки.

В таких ситуациях вы не можете быть просто зрителем. Вам нужно быть в теме – и вам это удастся.

У каждой компании есть баланс. Но если вы работаете в небольшой организации или стартапе, где балом правит денежный поток, то можете вообще с ним не столкнуться. Это объяснимо: в основном он заботит тех, кто отвечает за финансовое состояние компании, думает о привлечении денег на рынке, одобрении инвестиций, скажем, для постройки нового завода или запуска нового проекта. Если акции вашей компании обращаются на бирже, баланс также интересует финансовых аналитиков и инвесторов, которые сидят и гадают: «Хм, а достаточно ли ликвидна эта компания для того, чтобы ответить по всем своим обязательствам?»

Если коротко – очень коротко, – то балансовый отчет обобщает активы, обязательства и собственный капитал компании, тем самым показывая, чем она владеет и сколько должна, а также сколько в нее инвестировали акционеры и игроки на рынке. Балансом он называется потому, что… ну, потому что сбалансирован. Слева вы видите активы компании. Справа – ее обязательства и собственный капитал.

Активами могут быть самые разные вещи в зависимости от типа бизнеса. Но обычно это денежные средства, дебиторская задолженность, сырье, здания, машины и оборудование, запасы и земля. Некоторые активы называются «нематериальными», потому что их нельзя увидеть, потрогать или посидеть на них, но для некоторых компаний они крайне важны: это гудвилл, патенты, лицензии и авторские права.

Обязательства? В мирском значении это задолженность (то, что компания должна третьим сторонам), как краткосрочная, так и долгосрочная. Собственный капитал – это деньги, вложенные в компанию владельцем(-ами), участниками рынка или и теми и другими.

Вот и все.

Правда все. Запомните только, что балансовый отчет – это картина финансовой «гибкости» компании на определенный момент. Это самое важное, что нужно знать тем, кто читает эту главу: людям, испытывающим страх и отвращение перед финансами.

А возможно – если только вы не вынашиваете тайные мечты стать следующим СЕО компании, – и единственное.

Отчет о прибылях и убытках – совсем другая история. Он показывает не ликвидность, а прибыльность. А точнее, сколько было выручено от продаж, во сколько обошлось то, что было продано, и сколько осталось в итоге.

Отчет о прибылях и убытках – не самое увлекательное чтение.

Но знаете что? Он касается любого человека в компании. Конечно, вы можете занимать незначительную должность или вообще работать удаленно. Тогда непосредственно влиять на вашу повседневную деятельность отчет о прибылях и убытках не будет. Но будьте уверены: он влияет на жизнь вашего руководителя и, если ваша карьера окажется успешной, неизбежно станет влиять и на вашу.

Рассмотрим пример женщины, которую мы назовем Мэри. Она несколько лет проработала в крупной компании – производителе потребительских товаров в качестве дизайнера ароматов. У нее есть диплом химика и степень МВА. Она успешно руководила несколькими проектами, предлагала очень интересные концепции рекламных кампаний для новых духов и наконец была повышена до генерального менеджера отдельного подразделения по созданию духов в массовом сегменте рынка.

Еще до своего назначения – она заменила уволившегося руководителя – Мэри придумала множество идей, которые собиралась реализовать в будущем. Например, одним из ее любимых предложений были духи для беременных. У нее также сложилось четкое мнение о том, какие дизайнеры ароматов в ее подразделении должны уйти, поскольку их «чутье» устарело, и какого внешнего специалиста по ароматам стоит пригласить в компанию.

Ах да, все это было до первой встречи Мэри с новой командой для обсуждения годового бюджета и долгосрочного плана ее подразделения.

То есть, иначе говоря, до первого инфаркта Мэри.

Ладно, это был не совсем инфаркт, но удар в самое сердце. Представьте себя на месте Мэри, которая, приняв на себя ответственность за прибыли и убытки подразделения, впервые смотрит в цифры и видит, что его маркетинговые расходы в последние три года росли на пять процентов ежегодно, а выручка стояла на месте. Добило ее то, что прогноз ее предшественника на следующие три года был примерно таким же.

«Ну, теперь хоть понятно, почему он ушел. Но во что ввязалась я?» – подумала Мэри.

А ввязалась она в интересную историю, как и все менеджеры. Да, это так: отчет о прибылях и убытках рассказывает историю. Иногда очень страшную. Иногда немного тревожную. Бывает, что эта история дает повод открывать шампанское и начинать строить большие планы. В любом случае этот отчет говорит вам об очень многом. О том, на какие компромиссы приходится идти и к каким результатам это приводит.

Это история о прошлом и настоящем, а также, что важнее всего, приглашение к разговору о будущем.

Разговору важному, интересному, направленному на поиск истины.

Если вы и должны что-то запомнить из этой главы, то вот что: смысл не в том, чтобы просто рассчитать цифры. Смысл в том, чтобы их сравнить. Соответственно, есть смысл начать разговор об отклонениях.

Что же такое отклонение?

Например, это разница между результатами, которых вы ожидали, составляя план, и теми, которые были получены в реальности: «Что происходит? В прошлом квартале затраты на сырье не совпали с планом!»

Или разница между результатами, полученными в прошлом, и прогнозом: «Ух ты, так вы считаете, что в следующие два года продажи старого доброго продукта Х взлетят, как ракета. Почему вы думаете, что это возможно?»