Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - читать онлайн книгу. Автор: Джек Уэлч, Сюзи Уэлч cтр.№ 12

Эффект различных маркетинговых инициатив Кристин был быстрым и сильным. И не потому, что она была новым менеджером, внедрившим новые управленческие методы, а потому, что она была новым менеджером, смотревшим на организацию свежим взглядом и видевшим, какой она была и какой могла стать.

Если вы стремитесь к росту (неважно, какого размера ваша компания и какую должность вы в ней занимаете), наймите пару новых людей, чтобы те взглянули на вашу организацию свежим взглядом.

В большинстве случаев компания может потратить на инициативы по ускорению роста ограниченную сумму. И в большинстве случаев ее недостаточно, каким бы бюджет ни был – 100 тысяч или 10 миллионов долларов. Такова жизнь.

Но часто проблемы с ростом вызваны не размером сумм, а их распределением.

Менеджеры распыляются. Немного на эту инициативу, немного на ту, чуть больше здесь, чуть там, пока все инициативы не будут припорошены деньгами, пусть и ценой всеобщего недовольства. По крайней мере все недовольны одинаково, верно? Примерно так думают слабые лидеры, практикующие старомодную тактику ПСЗ («прикрой свой зад»).

Эта тактика, какой бы распространенной она ни была, заведомо проигрышная. Если вам нужен рост, не хеджируйте ставки. Играйте по-крупному, чтобы выигрывать по-крупному. Это наш второй рычаг.

У Майкла Петраса было много способов распределить ресурсы в AssuraMed, чтобы добиться роста; за первый год его команда (еще раз к вопросу о свежем взгляде!) предложила ему больше десятка новых вариантов инвестирования. И все были по-своему хороши, что очень здорово. Пришла пора обсудить их и выбрать лучший. Окажись вы в этот момент в офисе компании, накал страстей мог бы напомнить вам времена, когда людям приходилось драться за еду. В конце концов решили остановиться всего на двух проектах, обещавших максимальную отдачу. Одним из них была инициатива Кристин по сегментации клиентов и совместных маркетинговым программам. Вторым – очень серьезное для компании решение об агрессивном выходе на рынок продуктов для урологии, где до этого ее присутствие было скорее символическим.

Неудивительно, что расширение урологического сегмента вызвало скепсис у старой гвардии AssuraMed. «Мы пытались. Там уже все поделено», – говорили они. Но Петрас возражал им, что компания никогда не занималась урологией решительно и с выделением достаточных ресурсов. Это она и сделала в 2012 году, вложив много средств в обеспечение лидерства в этом направлении, формирование отдельного штата продавцов и совершенствование системы обработки заказов и выставления счетов. К концу 2013 года бизнес удвоился.

Да ладно, не может быть! Может, если не распыляться.

И последнее. Как мы сказали, никогда не будет достаточно денег на финансирование роста так, как «нужно» (по вашему мнению). «Чтобы этот продукт начал продаваться, нам надо вложить в рекламу не меньше ста пятидесяти тысяч долларов», – можете сказать вы своему руководителю. «Понял тебя. Дам пятьдесят тысяч», – услышите в ответ.

Иногда больше денег и нет. А иногда это то, что осталось в результате распыления.

В таких ситуациях вам остается надеяться только на свою инновационность. Используйте творческий подход вместо денег.

Как авиакомпания WestJet Airlines.

А было так. В декабре 2013 года ее руководители поняли, что бренд проигрывает в узнаваемости конкурентам, имевшим несравнимо большие рекламные бюджеты, на всех ключевых рынках. Тогда WestJet выбрала два рейса, отправлявшихся из Торонто в Калгари, и установила в зале ожидания киоск в виде новогоднего подарка с большим телеэкраном. На нем появлялся Санта-Клаус, который обращался к направлявшимся на посадку пассажирам. «Хо-хо-хо, – говорил он, – кто вы и чего хотели бы на Рождество?» Все выглядело безобидно, поэтому многие останавливались и отвечали. «Фотоаппарат», – сказал один пассажир. «Носки и нижнее белье», – пожелал другой. Блендер. Теплый шарф. И так далее, и тому подобное.

Посадка закончилась, и 90 процентов пассажиров, скорее всего, забыли о своей встрече с Санта-Клаусом. А в это время сотрудники WestJet в Калгари как сумасшедшие бегали по магазинам, чтобы выполнить их желания. И когда 250 пассажиров приземлились и направились к ленте выдачи багажа номер восемь, то вместе с чемоданами получили красиво упакованные и подписанные подарки.

Предлагаем вам посмотреть ролик на YouTube и проверить, сможете ли вы удержаться от эмоций. Посмотрите – 41 миллион человек уже сделали это ^[5].

Да, удивительно инновационный подход WestJet к маркетингу попал в десятку и принес авиакомпании больше 40 миллионов просмотров. Не знаем, во сколько миллионов обошлась бы аналогичная по охвату реклама в традиционных СМИ, но наверняка гораздо дороже, чем те подарки.

На все инициативы, способные стимулировать рост, денег никогда не хватает. Поэтому тратьте то, что у вас есть. Только не распыляйтесь.

Давайте еще чуть-чуть поговорим об инновациях: именно к этому фактору роста приковано основное внимание прессы, именно ему посвящены самые напыщенные слова в ежегодном обращении СЕО к акционерам.

Все это правильно и хорошо. Мы же сами только что использовали блестящую маркетинговую идею WestJet в качестве примера инноваций, способных изменить правила игры.

Но мы считаем, что большинство специалистов и гуру бизнеса понимают инновации слишком узко и в результате упускают возможности для роста.

Проблема вот в чем: в нашей культуре есть мнение – стереотип, если хотите, – что инновации являются прерогативой людей масштаба Эдисона, Эйнштейна и Стива Джобса. То есть невероятно ярких, абсолютно гениальных творцов, которые запираются в своих лабораториях или кабинетах и появляются на публике лишь затем, чтобы представить изобретение, которое изменит мир.

Конечно, такие редкие и поразительные люди встречаются, хвала небесам.

Но если вы хотите стимулировать рост в своей организации, стоит отбросить то, что эти редкие и поразительные люди рассказывают нам об инновациях: что это удел одиноких гениев, совершающих невозможные прорывы. Эта планка слишком высока. Она оставляет не у дел слишком многих, заставляя их думать: «Инновации – это для других, не для меня. Я хоть и умный, но не настолько».

Это все равно что уволиться в день выхода на новую работу.

Инновации в бизнесе чаще всего возникают тогда, когда под ними понимается (также) постепенное совершенствование, которое может стать частью повседневной работы каждого. Они могут и должны стать постоянным, непрерывным, обычным процессом. Они могут и должны означать такой образ мыслей, когда каждый сотрудник на любом уровне организации думает, выходя утром за порог своего дома: «Сегодня я найду способ лучше делать свою работу».

Только подумайте, что в итоге произойдет. Инновациями станут способ закрыть квартальный баланс за шесть дней вместо восьми, повысить оборачиваемость запасов на пять процентов в квартал или обзвонить четырех клиентов в день вместо трех. Инновации станут массовым движением за непрерывное повышение качества работы. Трудно найти массовое движение, неспособное что-то изменить.