Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Любецки cтр.№ 58

Я ушел и из юридической фирмы Sullivan & Cromwell, и из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, но не стал сжигать за собой мосты, поэтому Ричард Уровски из Sullivan & Cromwell и Жак Антеби из McKinsey согласились стать моими советниками. С того момента я пытался прыгнуть выше своей головы, стараясь уговорить мудрых людей помочь мне. Череда счастливых случайностей привела меня к Бену Коэну, основателю Ben & Jerry’s – успешной крупной компании по производству мороженого со штаб-квартирой в Вермонте.

Пытаясь заставить мир узнать о PeaceWorks, я смог добиться встречи с корреспондентом из Philadelphia Enquirer, и в журнале вышла статья о нашей деятельности. Вскоре после этого мне позвонила Джуди Уикс, владелица популярного кафе White Dog рядом с Пенсильванским университетом, которое предлагало питательное меню на основе местных продуктов. Джуди пригласила меня на ужин, во время которого предложила рассказать о своей работе. По окончании вечера она сказала, что может познакомить меня с Беном, который был ее другом. Я просто дар речи потерял от счастья: ведь Бен был одним из праотцов социального предпринимательства (еще тогда, когда самого этого понятия не было).

Я позвонил Бену и спросил, можно ли мне прилететь к нему на встречу. Однако он решил сам заглянуть в мой нью-йоркский «офис». Он прошел по цоколю мимо уплотнителя мусора и зашел в мою комнатку без окон, заставленную продуктами. Кое-как протиснувшись мимо коробок, мы сели на складные стулья. Мы провели так несколько часов, он с пристрастием допрашивал меня, чтобы понять, знаю ли я, что делаю. Наверняка он заметил, что я многого не знаю, однако быстро учусь. Тогда же он и согласился присоединиться к моему консультативному совету. Было очевидно, что он соглашается только из желания помочь мне, а не потому что рассчитывает что-то получить взамен. Он ценил искренность нашей деятельности и щедро тратил на нас свое время.

Один из членов моего совета, мой друг и учитель Фред Шауфельд как-то сказал, что больше чем жажда денег или жадность человеком движет его эго. По прошествии лет я понял всю мудрость этого высказывания. У всех из нас есть эго. Все мы хотим добиться признания своих заслуг. Все хотят уважения. Это совершенно нормально хотеть этого. Стремление к почету, признанию и уважению зачастую гораздо сильнее финансовых мотивов.

Именно потому что это такая мощная сила, очень важно уметь находить баланс между своим эго и эго других людей. Само по себе эго – ничего плохого. Здоровое осознание своего «я» может стать источником уверенности в себе и силы для борьбы в достижении своей мечты. Хотя и ненадежность положения может служить мотивацией, чтобы добиться большего. Однако если во всем ставить свое эго на первое место, то можно стать высокомерным. А если поступать наоборот, то можно потерять свою способность быть самокритичным.

Чем большего успеха вы добиваетесь, тем больше успех влияет на ваши мысли. Когда люди начинают восхвалять вас и почитать как генерального директора или основателя, неоспоримого гения, то вы рискуете начать воспринимать это всерьез. Однако на самом деле все мы – люди, и каждый член вашей команды – часть вашего успеха так же, как и поражения. Если вы не сможете выразить им свою признательность и отметить их заслуги, то они могут обидеться, у них может пропасть мотивация, и в конце концов они просто уйдут. Таким образом они могут потерять доверие к вам.

Вскоре после того как я пригласил нескольких новых членов совета присоединиться к KIND, я заметил, что давлю на них. Я проговорил всю встречу и пытался ответить на каждый их вопрос самостоятельно, не давая слова Джону и другим лидерам моей команды. Я пытался доказать всем, что я в курсе всего и все обдумал. Но зачем я хотел доказывать это? Все в кабинете и так поддерживали и KIND, и меня. Ночью я думал о встрече, осознал, что был не прав, и написал им всем с просьбой простить меня. Я должен был верить, что они доверяют мне, и я не должен был никому ничего доказывать. Я должен был дать им возможность вести беседу. Ведь от этого сильно зависит наше взаимное доверие.

Отмечать заслуги своей команды – это не только правильно, но и дальновидно. Похвала мотивирует людей больше, чем деньги, и они будут еще преданнее вашей компании. Также никогда не следует позволять своему эго или своей неуверенности не брать на работу людей, которые талантливее вас в своей области. Этот совет кажется таким очевидным, однако все мы люди и в какой-то момент можем столкнуться с ситуацией, когда кто-то другой поражает нас своим талантом и мы боимся, что этот человек затмит нас, если мы примем его на работу. Крайне важно помнить об этом отрицательном человеческом инстинкте, контролировать его и по возможности стараться избавиться от него. Единственный способ построить великолепную компанию – найти людей, которые лучше вас в том, чем они занимаются, и непрестанно восхвалять их за достигнутые результаты. Необходимо так запрограммировать свое эго, чтобы оно воспринимало успех других так же, как свой успех.

Интересно, но я стал свидетелем того, что самоуверенность и успех не всегда находятся в таких отношениях, которые мы привыкли предполагать. Иногда люди изначально уверены в себе и добиваются успеха. Затем время или какие-то непредвиденные обстоятельства заставляют их усомниться в себе. Мы начинаем спрашивать себя, обладаем ли мы все еще способностью вести компанию вперед и добиваться успеха, или думаем, что нам нужно вновь самоутвердиться. В таких ситуациях важно отойти в сторону и изучить отзывы своих сотрудников, выяснить, что заставляет вас сомневаться в своих силах.

И все же определенная доля неуверенности может быть огромным двигателем успеха. Шимон Перес, великий гражданин Израиля и обладатель Нобелевской премии, однажды высказался по этому поводу. Я был тогда приглашен на ужин во время проведения Мирового экономического форума в Давосе, на котором он обратился ко всем присутствующим: «Знаете, что у нас всех общего? Мы все сомневаемся в себе». Те, к кому он обратился, – генеральные директора крупнейших корпораций, главы государств, интеллектуалы и предприниматели-новички вроде меня – все были в недоумении. Перес пояснил свое высказывание: «Определенный уровень неуверенности – это нормально. Это именно то, что заставило нас добиться того, чего мы добились. Это именно то, что заставляет нас каждое утро вставать и идти работать, чтобы добиться большего, а не почивать на лаврах. Это причина, по которой мы трудимся все больше и уже такое долгое время». До тех пор пока эта неуверенность не начинает омрачать нашу способность трезво оценивать себя и свои действия, ее можно считать нормой.

Руководителя можно сравнить с человеком, который управляет машиной с механической коробкой передач. В зависимости от ситуации на дороге нужно использовать разные виды передач. Когда все складывается великолепно и моральный дух вашей команды на высоком уровне, важно также внести свой вклад в эту положительную энергию. В то же время вы обязаны не допускать эйфорического состояния своих сотрудников, вы должны следить за тем, чтобы они сохраняли светлые головы в преддверии будущих сложностей.