GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка - читать онлайн книгу. Автор: Джей Бэр cтр.№ 30

Страница

С нетерпением жду Вашего ответа.

Шерил.

Электронное письмо от магазина Pollon Flower было лаконичным:

Шерил Родстед, конечно, относится к розам с большей страстью, чем большинство людей, но она не заслуживала того, чтобы от нее отмахнулись одной фразой. Поскольку от нее трижды отмахнулись во время закулисного общения, она решила публично поделиться своей обидой и опубликовала свое электронное письмо и ответ флориста в Facebook, Twitter и Инстаграме, после чего от ее ближайших друзей последовал поток комментариев примерно следующего содержания: «Ни за что больше не буду иметь с ними дела».

Вместо того чтобы признать ошибку, Николас из магазина Pollon Flowers усугубил ситуацию. Он позвонил Родстед, назвал ее психопаткой и заявил: «Я знаю, где ты, и я тебя найду» ⁸⁴. Да, вы должны отвечать на жалобы клиентов, но угрозы физической расправы в их адрес никак не соответствуют успешному использованию подхода «Обнимите своих ненавистников». В конечном счете другой сотрудник компании занялся этим делом и доставил Родстед новые розы. Попытка одного из сотрудников сэкономить время с помощью краткого ответа дала обратный эффект, что потребовало значительных усилий для восстановления отношений не только с этой клиенткой, но и с растущей толпой зрителей в интернете.

Поскольку публичные каналы общения могут иногда дать понять, каков размер читательской аудитории клиента, некоторые компании стремятся добиться большей эффективности и отвечают «влиятельным», а не всем жалобщикам. Используя данные, такие, как рейтинг Клаута (это число от 1 до 100, показывающее степень участия пользователя в социальных сетях и уровень его влияния), компании могут отвечать только на комментарии клиентов, имеющих рейтинг Клаута не ниже определенного порогового значения. Концептуально подобный подход обладает некоторыми преимуществами, так как публичные ненавистники с большой читательской аудиторией (по сравнению с обычными клиентами) могут оказать значительную помощь компании или причинить ей немалый вред. Имеются даже закулисные прецеденты для этого типа сегментации, поскольку в рамках программ лояльности (например, в сфере туризма и гостиничной отрасли) участникам, достигшим определенного уровня, часто предлагается специальная поддержка по телефону. ^[13]

Но социальные сети и сайты отзывов относятся к публичной сфере, и попытки давать избирательные ответы являются опасной игрой, а также стирают грань между обслуживанием клиентов и связями с общественностью. «Компании, которые отвечают только «влиятельным клиентам», занимаются не обслуживанием клиентов, а управлением своей репутации», – говорит Фрэнк Элиасон, который занимал высокие должности в отделах по обслуживанию клиентов в компаниях Comcast и Citi.

Кроме того, сегодняшние клиенты, особенно публичные ненавистники, могут легко заметить, что ответы даются избирательно. Это может создать условия для возникновения отрицательной реакции на подобное поведение компании.

«Вам не нужно выбирать, кому отвечать, потому что люди умны. Сообщества умны, – отмечает Джеймс Дегнан из компании Microsoft Xbox. – Допустим, вы и я подписались на аккаунт Xbox в Twitter, и Xbox придерживается этого избирательного подхода. Мы теперь также подписаны и друг на друга. Я отправляю им негативный твит, а вы нейтральный, в котором обращаетесь с какой-нибудь просьбой. После этого они отвечают вам и игнорируют меня. Ваше сообщество это выяснит и подумает: «Ага, вы отвечаете этому человеку, потому что с ним вам проще общаться. Вы выбираете, кому отвечать». Многие компании не осознают масштабов создаваемого ими таким образом отрицательного отношения к себе».

Джастин Ховард – генеральный директор компании Sprout Social, разработчика программного обеспечения, позволяющего находить клиентов в социальных сетях и общаться с ними. Джастин объясняет недостатки подхода, при котором решение об ответе клиенту принимается на основании уровня его влиятельности: «Мы сталкиваемся с большим количеством организаций, которые говорят: «Так, покажите нам влиятельных людей, чтобы мы могли им ответить. У нас нет времени отвечать всем». Подобным образом отвечать нельзя. Когда вам звонят по телефону, вы же не станете брать трубку лишь иногда. Если вам нужно увеличить численность своей команды, чтобы она могла отвечать всем, сделайте это. Вы не можете воспринимать объем жалоб в качестве проблемы, которую вы не в состоянии решить».

Вместо того чтобы отвечать на вопросы только влиятельных клиентов, Дженни Сассин из компании Gartner рекомендует определять приоритеты при взаимодействии с клиентами в зависимости от типа вопросов. Она говорит: «Я считаю, что есть сообщения, которым должен отдаваться приоритет. Он может определяться контекстом той или иной ситуации. Например, какая-нибудь тема может все чаще упоминаться в обращениях, и число подобных обращений быстро растет. Это может быть тема, которую вы сами заранее отметили как особо важную. Если вы – компания Chobani, выпускающая йогурты, и кто-то жалуется на запах вашего продукта, это проблема, о которой вам необходимо знать. Если кто-то говорит: «Я думаю, что в этом поезде бомба», – компания Metro-North, возможно, сочтет необходимым сразу же вам ответить. Но если кто-то говорит: «Мой поезд опаздывает», – компания может подумать: «Ну что ж». Все зависит от контекста».

Другой способ более эффективно справляться с ростом числа публичных жалоб и отзывов – обратиться за помощью к клиентам. Мы рассмотрим различные варианты оказания поддержки одним клиентам с помощью других в главе 8.

Третья причина, по которой компании не отвечают каждому клиенту, заключается в том, что ненависть травмирует и заставляет переживать. Легко воспринимать жалобы лично и начать относиться ко всему процессу взаимодействия с клиентами с горечью и цинизмом. Подобное особенно справедливо для малого бизнеса.

Уэйд Ломбард, владелец компании Square Cow Movers, вспоминает первый однозвездочный отзыв о своей компании на сайте Yelp: «Я прочитал его и буквально не спал три ночи. Сколько людей видели этот отзыв? Это приводило меня в ужас. Мне хотелось спрятать голову в песок и сказать: «Знаете что? Мы не можем с этим бороться. Мы не можем решить проблему с отзывами клиентов в интернете. Нам просто нужно продолжать упорно работать, чтобы сделать каждого клиента счастливым».

Подобный страх реален. Не говорите, что у вас нет никаких оснований испытывать такой страх. Ведь он вполне оправдан. И он не уйдет. Число отзывов, публикуемых клиентами в интернете, растет, и прятать голову в песок – полная противоположность тому, что вам нужно делать. Но я, конечно, понимаю подобный страх.

Он возникает не только из-за беспокойства о последствиях плохого отзыва; он также обусловлен биологически и совершенно естественен. В статье в «Harvard Business Review» Джудит и Ричард Глейзер объясняют нейрохимию разговоров и то, почему нашей первой реакцией на что-либо негативное является желание спрятаться от этого: «Подобный феномен в значительной степени обусловлен химическими реакциями. Когда мы сталкиваемся с критикой, отказом или страхом, когда чувствуем, что нас отодвигают на периферию или умаляют наши заслуги, наш организм повышает уровень выработки кортизола – гормона, который подавляет мыслительный центр нашего мозга и задействует поведение, направленное на самозащиту и на избегание конфликта. Мы становимся более восприимчивыми и чувствительными, начинаем воспринимать негативность в суждениях даже в большей степени, чем она на самом деле в них присутствует. Подобные эффекты могут длиться 26 часов или более. За это время неприятный разговор запечатлевается у нас в памяти, и в результате вся эта негативность начинает оказывать еще большее влияние на наше поведение в будущем. Кортизол действует как таблетка с пролонгированным действием: чем больше мы будем думать о нашем страхе, тем больше он будет на нас воздействовать» ⁸⁶.

Страница