Сила других. Окружение определяет нас - читать онлайн книгу. Автор: Генри Клауд cтр.№ 44

– Главный руководитель, вместо того чтобы просто раздать директивы и приказы, берет паузу для того, чтобы понять, что нужно для исполнения того, о чем он хочет попросить команду. Он слушает, как сотрудники рассуждают о плюсах и минусах различных подходов, и дает понять, что признает риски, которые встретятся на пути к достижению поставленных целей.

– Представители компании встречаются с покупателями или другими заинтересованными сторонами, чтобы выслушать их отзывы о качестве товаров или услуг. Более того, они искренне пытаются понять, что волнует или радует их клиентов в жизни в целом, что те ценят больше всего.

Доверие возникает тогда, когда вы внимательно выслушиваете собеседника. Думаю, вы могли бы даже быть избраны президентом Соединенных Штатов, если бы слушали чуть больше. Помните выборы 1992 года, когда Билл Клинтон ездил по стране и просто слушал людей? Он повторял: «Я чувствую вашу боль». Политические лозунги были отброшены, и это работало. Избиратели чувствовали, что он стремится понять их жизнь и их ценности. Он был связан с ними. Контраст проявился очень резко, когда избиратель спросил действующего президента Джорджа Буша, сколько стоит галлон молока, а тот этого не знал. И хотя он, наверно, был таким же заботливым и сострадательным, как Билл Клинтон, тот инцидент заставил людей почувствовать, что он слишком от них отделен, что он не понимает жизни обычного гражданина. От этого ощущения так никогда и не удалось избавиться.

Это часто случается. Хороших, внимательных людей другие могут воспринимать неправильно просто потому, что связь не была установлена. Как руководитель, супруг и родитель, найдите время спросить себя: ясно ли людям, с которыми я хочу иметь отношения Четвертого участка, что я по-настоящему слушаю их, что понимаю их? И прежде чем вы инвестируете в кого-либо свое доверие, спросите себя, чувствуете ли вы, что вас слушают и действительно понимают, что у вас на душе. Я редко вкладываюсь в кого-то, кто не умеет слушать.

Намерение и мотив

Когда мы встречаемся с кем-то – и с теми, кого видим каждый день, но особенно если это незнакомец, – мы неосознанно сканируем его лицо, считываем язык тела, расшифровываем интонации речи, чтобы оценить, с нами человек или против нас. Люди делают это всегда. И если мы приходим к выводу, что люди на нашей стороне, мы считаем, что все, что они говорят и делают, будет сказано или сделано нам в помощь.

Когда мы находим людей, которые, кажется, по-настоящему нас понимают, следующее, что нам нужно, – понять их мотивы. Что движет ими в этих отношениях? Только собственные интересы или они заботятся и о наших тоже? Мы доверяем людям, когда знаем, что их мотивы хороши, что они хотят нам добра, хотя иногда это может чего-то им стоить. Хорошие отношения строятся на базе доверия: я знаю, что ты хочешь для меня лучшего, так что я доверяю тебе.

Мы склонны оценивать людей в контексте их мотивов быть с нами хорошими или плохими – за нас или против нас, но зачастую люди относятся к нам совершенно нейтрально. Главным образом, они блюдут собственные интересы. В этом нет ничего плохого, но, когда мы хотим вложиться в отношения, нейтральности недостаточно. Нам нужно, чтобы люди, которым мы доверяем, были нашими сторонниками, болельщиками и помощниками! Отношения Четвертого участка требуют большего, чем нейтральность или простая честность: они требуют, чтобы мы относились друг к другу лучше, чем нейтрально. Чтобы мы были друг с другом добры.

Следуя Золотому правилу, мы должны обращаться с другими так, как хотели бы, чтобы обращались с нами. Легко хорошо относиться к людям, которые хорошо относятся к нам или, если речь о работе, показывают хорошие результаты. Однако это лишь нейтральность и честность. А нам нужно, чтобы люди, которым мы верим, были в нашей команде и помогали нам, даже когда мы их подводим, совершаем ошибки или упускаем мяч. Жизнь показывает, что они могут причинить нам и боль, но человек из Четвертого участка в таком случае спросит: «Что происходит? Как я могу помочь?» В Четвертом участке мы порой отдаем больше, чем можем, а иногда и вовсе не рассчитываем на отдачу. Мы просто хотим лучшего для тех, кому мы доверяем.

Когда мы чувствуем, что люди хотят для нас лучшего, мы доверяем им, вкладываемся в эти отношения. Если вы считаете, что врача больше волнует ваше здоровье, чем содержимое вашего кошелька, вы инвестируете в предлагаемую им программу лечения. Недавно я консультировал медицинскую компанию, в которой была заведена практика звонить клиентам, пропустившим регулярный осмотр, поскольку своей миссией медики видели сохранение здоровья пациентов. Но я также видел клиники, которые звонят своим пациентам, приглашая на посещение, только в целях повышения собственных доходов. Я ясно чувствую разницу в мотивах. Естественно, я предпочитаю первый. И кстати, доходы той первой компании были очень и очень хороши. Люди доверяли ей свое здоровье в течение многих лет, поскольку чувствовали, что о них заботятся.

Недавно я проводил выездной семинар для команды руководителей технологической компании. Я просил каждого человека оценить, как, по его ощущениям, остальная команда болеет за них, за их департамент, за их интересы. Участников было семеро, и все они присвоили команде 4 или 5 очков (по шкале от 1 до 5) – кроме одного человека. Он дал команде 1 балл. Упс. Это большая проблема. Один из наиболее значимых участников команды утратил доверие. Он чувствовал, что все остальные совершенно не заинтересованы помогать ему добиться успеха. Если бы мы это не обнаружили, его недовольство только усугублялось бы. Чтобы двигаться вперед, они должны были с этим поработать.

Ваша компания болеет за вас? Если вы руководитель, ваши люди знают, что вы за них? Ваши дети? Супруг? Полагаю, что это так, но вы должны быть уверены, что они об этом знают.

Умение

Легко испытывать хорошие чувства, порождаемые доверием. Но одного лишь доверия к хорошим намерениям зачастую недостаточно: важно знать, что эти намерения подкреплены соответствующими навыками, умением.

Кто-то может проявлять к вам исключительное сочувствие, участие, иметь чистые мотивы, но довериться ему вы можете, только если человек обладает умением сделать то, что вам нужно. Друг может утешить вас и взбить вам подушки, если вы сломали ногу, но вы не попросили бы друга, не имеющего медицинского образования, прооперировать ваш перелом. Вы предпочтете хирурга-ортопеда.

Вопрос к человеку о его умении не должен восприниматься как оскорбление. Это не личное. По сути, это проявление силы: значит, в команде такой уровень доверия, что ее члены могут спрашивать друг друга, обладают ли они всеми навыками, которые потребуются для запуска нового продукта или выхода на новую стратегию. Меня очень воодушевляет работа с теми руководителями и командами, где такие обсуждения возможны. Они могут честно спросить друг друга о возможностях, чтобы убедиться, что справятся. Вы говорите отделу маркетинга: «Я не вполне уверен, что ваши ребята смогут запустить новую кампанию одновременно со всем тем, чем вы уже загружены. Помогите мне в этом разобраться». Это настоящие отношения Четвертого участка, не оскорбление.