HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - читать онлайн книгу. Автор: Нина Осовицкая cтр.№ 94

Предпосылки

1. Дефицит рабочей силы в сегменте розничной торговли.

2. Показатель текучести персонала в целом по компании ОБИ – 55 %. При этом текучесть сотрудников Московского региона (42 % всего штата компании) составила 63,5 %.

3. Необходимость снижения текучести сотрудников на испытательном сроке, которая в 2012 году составила в Московском регионе 37 %.

4. Рост стоимости подбора и адаптации одного линейного сотрудника – в декабре 2012 года эта цифра составила 25 450 рублей.

Таким образом, предстояло решить следующие задачи:

1. Снижение показателя текучести с 63,5 % (2012 год) до 45 % (2013 год).

2. Снижение показателя текучести сотрудников на испытательном сроке – не более 20 % сотрудников покидают компанию в первые три месяца работы.

3. Экономия бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников – 8 млн рублей за счет снижения текучести персонала.

4. Сохранение стоимости подбора и обучения одного нового сотрудника на уровне 25 450 рублей в 2012–2015 годах.

В целевой аудитории было выделено три ключевых сегмента:

• молодые – работники в возрасте до 25 лет (19,5 % в Московском регионе);

• активные – работники в возрасте 25–45 лет (47,5 % в Московском регионе);

• опытные – работники старшего возраста (от 45 лет) (33 % в Московском регионе).

Реализация

Первым шагом стала диагностика ситуации. По итогам исследования было сформулировано ключевое сообщение бренда, которое стало основой внешних и внутрикорпоративных коммуникаций: «Работа для тех, кто любит свой дом».

Чтобы выполнить задачи проекта и иметь возможность объективно оценить достигнутые результаты, были сформулированы следующие количественные показатели эффективности.

• Показатель текучести – 45 % (снижение на 18,5 % по сравнению с 2012 годом).

Показатель текучести рассчитывается по формуле:

• Количество открытых вакансий от штата магазина – не более 5 %.

Показатель рассчитывается по формуле:

• Стоимость подбора и обучения одного сотрудника – не более 25 450 рублей; сохранение показателя на уровне 2012 года за счет повышения узнаваемости и привлекательности бренда работодателя и снижения прямых инвестиций в рекрутмент одного сотрудника – не более 3300 рублей.

Стоимость подбора и обучения складывается из суммы:

• Процент текучести новых сотрудников в период испытательного срока – менее 20 %.

Показатель рассчитывается по формуле:

Все мероприятия в рамках проекта проводились с сотрудниками на трех стадиях: подбор, адаптация и удержание.

1. Подбор персонала.

Трансляция EVP через следующие каналы:

– graduate-мероприятия: ярмарки вакансий, деловые игры, мастер-классы, карьерные мероприятия молодежных ассоциаций;

– рекламный медиамикс, инфографика;

– интернет (корпоративный сайт, баннеры, социальные медиа);

– анкеты и буклеты в гипермаркетах;

– работа с центрами занятости населения г. Москвы и Московской области.

2. Адаптация персонала:

– школа сервиса ОБИ – учебный центр компании, через пятидневное обучение в котором проходит каждый новый сотрудник компании (более 1000 обучающихся новичков в год);

– программа обязательных тренингов (минимум два тренинговых часа на одного сотрудника в год);

– 81 внутренний тренер – обученные руководители в магазинах, на регулярной основе проводящие обучение для сотрудников своих магазинов по стандартам продаж и сервиса (не менее шести тренингов в каждом магазине в месяц);

– система управления талантами – 40 % руководящих вакансий в компании закрывается внутренними кандидатами;

– программа «Я рекомендую», направленная на привлечение лояльных к бренду соискателей посредством рекомендаций сотрудников;

– программа «Стань старшим», помогающая выявить потенциальных молодых сотрудников, желающих вырасти в компании;

– программа «Знаю сам, научу другого» – в 2013 году было проведено более 1600 15-минутных мастер-классов в Московском регионе.

3. Удержание персонала.

Проактивная индивидуальная работа с причинами увольнений, мотивация сотрудников, основанная на EVP, индивидуальная работа с руководителями.

Причины увольнения: низкая заработная плата, невозможность планировать доход при почасовой занятости, невозможность совмещать работу с учебой.

Ответы в соответствии с EVP: «Живи без оглядок, в ОБИ полный порядок»:

– гибкие бонусные программы: возможность влиять на свой доход;

– ежемесячное информирование сотрудников-почасовиков о доходе;

– PR возможности гибкого графика на внешний рынок труда;

– PR социального пакета, в том числе со стороны руководителей отделов гипермаркетов.

Причины увольнения: не устраивает характер работы, неинтересны задачи.

Ответы в соответствии с EVP: «В ОБИ не до скуки – стань мастером на все руки»:

– тренинги: soft & hard skills;

– мастер-классы от поставщиков по продуктам;

– программа «Знаешь сам – научи друга».

Причина увольнения: желание молодого сотрудника уйти работать по специальности.

Ответы в соответствии с EVP: «В ОБИ нет барьеров для большой карьеры»:

– карьерная лестница и аллея славы;

– программа «Стань старшим»;

– Talent Express – карьерное издание для сотрудников компании;

– программа наставничества.

Результаты

Стратегическая цель проекта достигнута: в рамках международного саммита Retail Business Russia – 2013 ОБИ была признана лучшим работодателем года в ретейле в сегменте товаров для дома, ремонта и сада. Также ОБИ – единственная и первая в истории ретейл-компания, попавшая в десятку лучших работодателей России, по версии AON Hewitt в 2013 году.