HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - читать онлайн книгу. Автор: Нина Осовицкая cтр.№ 86

Результаты

Корпорация ЭЛАР при реализации проекта смогла поднять на новый уровень само понятие «удаленная работа» и сделать его своей маркой: в ЭЛАР трудятся более 5200 человек, из которых 4300 делают это дома (данные на август 2015 года). Созданная и запатентованная корпорацией технология управления производственным циклом удаленного работника позволяет в автоматическом режиме осуществлять контроль и распределение работ между операторами, учет их рабочего времени, подсчет заработной платы.

Также в программу «зашита» система самоконтроля: через личный кабинет на сайте надомный сотрудник самостоятельно контролирует объем проделанной работы и, соответственно, заработанных денег, ведь оплата сдельная (при этом количество документов для обработки сотрудником не лимитируется и зависит только от его желания и объема проекта в целом).

Проект позволил достичь высокой экономической эффективности благодаря снижению себестоимости производства на 35 % за счет выбора надомной формы организации труда (снижение затрат на аренду помещения, коммунальные услуги, приобретение оборудования и организацию рабочего места и т. п.). При этом затраты компании на подбор надомного оператора в 14 раз ниже, чем затраты на подбор офисного оператора.

Кроме того, ЭЛАР закрепила за собой право называться надежной компанией по предоставлению удаленной работы на территории России: ежедневно в организацию поступает порядка 20 запросов со всех концов страны с просьбой о трудоустройстве (рекламная кампания уже давно прекращена, срабатывает исключительно сарафанное радио и мнение уже работающих сотрудников).

Дополнительным значительным результатом явилось то, что разработанная и запатентованная технология управления производственным циклом надомного работника позволяет осуществлять контроль в автоматическом режиме.

4Service Group

Проект: «Планета сервиса, или Удаленные сотрудники всего мира близки компании»

Золото в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

На 150 штатных сотрудников компании в 2013 году приходилось 120 000 удаленных сотрудников в разных странах. Значительного увеличения числа штатных сотрудников не предполагалось, а удержание и вовлечение удаленных сотрудников стало крайне сложным.

Процесс введения в должность, подготовки к работе был длительным и дорогостоящим, при этом предварительные внутренние исследования выявили проблему: удаленные сотрудники (тайные покупатели) в среднем совершали один визит и больше не возвращались к сотрудничеству с компанией. В результате увеличивались затраты на постоянный рекрутинг новых удаленных сотрудников.

Опросы удовлетворенности удаленных сотрудников показали, что они не ощущали себя полноценными сотрудниками.

Многие удаленные сотрудники не были увлечены миссией компании «Улучшение сервиса во всем мире» и воспринимали сотрудничество исключительно как дополнительный заработок. Из-за этого работа выполнялась формально, что тоже влекло за собой снижение операционного качества.

Перед проектом были поставлены следующие задачи:

• сокращение затрат фонда оплаты труда по компании за счет привлечения сотрудников, которые работают удаленно;

• повышение лояльности удаленных сотрудников, увеличение длительности сотрудничества тайных покупателей с компанией;

• повышение операционного качества компании;

• увеличение доли рынка в СНГ и странах Восточной Европы;

• повышение вовлеченности удаленных сотрудников в идею улучшения сервиса в их городе и стране.

Целевой аудиторией проекта стали удаленные сотрудники. Они – основной ресурс компании, те сотрудники, которые обеспечивают финансовые обороты компании. Их количество составляет 99,88 % от общего числа работников организации.

Реализация

После выявления проблемы была создана рабочая группа в составе HR-директора, директоров операционных департаментов, сервис-директоров филиалов компании и PR-департамента. После цикла опросов удовлетворенности удаленных сотрудников был составлен список проблем в их взаимодействии с компанией и определены процессы, требующие преобразования. Рабочая группа разработала ряд инструментов и изменений, позволяющих облегчить сотрудничество тайных покупателей с компанией, а также дающих им возможность почувствовать себя полноценными сотрудниками компании.

Было выделено семь этапов реализации проекта.

1. Подбор удаленных сотрудников:

– упрощена регистрация на сайте, устранены объемные и скучные формы регистрации;

– внедрен welcome-звонок для зарегистрировавшихся сотрудников.

2. Адаптация удаленных сотрудников:

– разработана «Азбука тайных покупателей»;

– обновлен FAQ по наиболее часто возникающим вопросам и трудностям тайных покупателей;

– внедрена новая должность «амбассадор» – специалист, не только оказывающий информационную и техническую помощь удаленным сотрудникам, но и представляющий их интересы в компании.

3. На этапе обучения:

– внедрено обучение по программному обеспечению;

– разработаны инструкции и видеокурсы по работе тайных покупателей;

– разработаны инструкции и сертификации по проектам;

– создана и запущена в работу удобная форма заполнения анкеты после визита.

4. Мотивация:

– разработана и запущена программа лояльности;

– проработана система рейтингов (грейдов);

– внедрена дифференцированная форма оплаты;

– внедрено измерение индекса NPS тайных покупателей и управление изменениями в компании согласно показателям индекса;

– каждый удаленный сотрудник получил свой личный кабинет для взаимодействия с компанией.

5. Создание кадрового резерва:

– внедрены внутренние конкурсы для удаленных сотрудников на замещение вакантных штатных должностей в компании (эссаймент-менеджеры, валидаторы, координаторы, менеджеры проектов);

– за год 10 сотрудников из числа удаленных зачислены в штат (что составило почти 10 % от общего количества штатного персонала).

6. Оценка сотрудников:

– внедрена процедура присвоения грейдов по трем критериям: соблюдение сценария, комментарии, качество артефактов;

– внедрена процедура обратной связи по итогам работы. После оцененной работы по проекту эссаймент-менеджеры составляют отзывы. Тайные покупатели получают не формальные оценку, а благодарности с описанием реальных результатов улучшения качества сервиса, а также с рекомендациями, как улучшить работу.

7. Корпоративная культура компании:

– разработан и внедрен морально-этический кодекс тайного покупателя.