HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - читать онлайн книгу. Автор: Нина Осовицкая cтр.№ 54

3) частая смена линейных руководителей подразделений в продажах, влекущая за собой изменение правил, регламентов, системы работы;

4) приоритет личных целей над общекомандным результатом;

5) неоднозначное понимание целей и задач сотрудниками отделов продаж, отсутствие политики в области продаж;

6) система мотивации не способствует достижению целей компании и повышению результативности сотрудников;

7) отсутствие учета в системе адаптации сотрудников отдела продаж особенности территории (новых сотрудников направляли на сложные участки, что увеличивало срок выхода на требуемый уровень результативности и приводило к увольнению сотрудника);

8) в системе обучения сотрудников приоритеты в пользу теоретической подготовки;

9) высокая текучесть персонала; 10) широкий ассортимент продукции с размытыми конкурентными преимуществами.

Сформулированы следующие задачи проекта:

1. Оптимизировать систему управления продажами (в том числе систему планирования продаж), обеспечивающую эффективное выполнение целевых показателей продаж и прирост по отношению к прошлым периодам.

2. Внедрить мероприятия, направленные на сокращение текучести отдела городских продаж по итогам 2012 года на 50 % по отношению к 2011 году.

3. Разработать и внедрить мероприятия по созданию среды, способствующей повышению эффективности сотрудников.

Целевую аудиторию условно разделили на две группы по принципу влияния на результат и личностным характеристикам:

1) сотрудники, работающие «в полях» (торговые представители, мерчандайзеры);

2) сотрудники офиса/руководители.

Для «полевых» сотрудников важно: возможность достижения быстрого результата и вознаграждения, признание в кругу коллег, элемент соревнования в работе и т. д. Эти факторы непосредственно влияют на результат продаж.

Для менеджеров и сотрудников офиса важно: осмысленность деятельности, понимание целей высшего уровня и своей роли в достижении целей и решении задач. Менеджеры создают среду для осмысленно-вовлеченной деятельности и формируют среду, которая способствует вовлечению через процессы. Сотрудники офиса являются участниками поддерживающих процессов, от их вовлеченности в том числе зависят результаты отдела продаж.

Реализация

1. Проведен анализ показателей эффективности отдела прямых продаж и действующей структуры.

1.1. Подготовили и провели внутреннее исследование для сотрудников. В задачи исследования входило: оценить лояльность, вовлеченность, степень удовлетворенности сотрудников, выявить мотивирующие факторы.

1.2. Организовали внешнее исследование по вовлеченности и удовлетворенности персонала, которое провели партнеры – Asia Consulting Croup.

1.3. Проанализировали результаты выполнения планов прошлых периодов и системы управления.

2. Проведен анализ данных исследований и определена концепция проекта.

2.1. Определен список корректирующих мероприятий, выработанных совместно с сотрудниками отдела продаж.

2.2. Изменена организационная структура (выделен отдел сетевых продаж).

3. Разработаны и внедрены мероприятия по созданию среды, способствующей эффективности сотрудников.

3.1. Мероприятия по нивелированию причин высокой текучести сотрудников ОГП и снижению текучести по итогам 2012 года на 50 %:

3.1.1. Внедрена программа по стабилизации и развитию руководителя через индивидуальный коучинг.

3.1.2. Закреплены стандарты работы отдела продаж.

3.1.3. Пересмотрена политика замещения вакансий. Изменены квалификационные требования и система оценки.

3.2. Мероприятия по анализу эффективности в период адаптации сотрудников с целью эффективного включения в работу новых сотрудников и сокращения высокой текучести на испытательном сроке на 50 %:

3.2.1. Разработана и внедрена программа развития супервайзеров через тренинги и «полевое» обучение.

3.2.2. Проведена работа по исправлению сложных ситуаций на территориях, новый сотрудник принимает территорию без долгов прошлых периодов.

3.3. Мероприятия, направленные на создание эффективной системы мотивации сотрудников отдела городских продаж:

3.3.1. Изменена система планирования – постановки целей с учетом текущей рыночной ситуации.

3.3.2. Изменена система мотивации: сокращено число ключевых задач, тем самым увеличен вес каждой из них; фокус внимания перенесен на актуальные задачи на территории.

3.3.3. Разработан и внедрен профессиональный конкурс в отделе продаж: выделены критерии, которые позволяют снизить различия между территориями, обеспечена ориентация на индивидуальную динамику (прирост относительно собственных результатов).

3.3.4. Организована визуализация результатов работы по критериям, что позволяет поддержать статус победителей, обеспечена ориентация на долгосрочную мотивацию.

3.4. Программа вовлеченности сотрудников на основе результатов исследований.

3.4.1. Сформирована концепция по вовлечению сотрудников всех подразделений в проблематику процессов каждого блока.

3.4.2. В рамках концепции проведено мероприятие по корпоративному мерчандайзингу, которое положило начало формированию среды, способствующей решению задач и повышению эффективности сотрудников.

Результаты

1. Прирост продаж на 3,2 % на стабильной территории при доле рынка 50 % относительно показателей прошлого года.

Значительный прирост продаж в сетевом канале: по городу +14 %, по области +5 %.

Значительный прирост активной клиентской базы: +11 %.

2. Показатель текучести сократился в два раза (с 8,75 до 4,11 %).

Показатель текучести на испытательном сроке сократился в три раза (с 1 до 0,3 %).

3. Конкурс «Лучший торговый представитель».

Результаты по показателям продаж:

1) прирост активной клиентской базы на 10 %;

2) увеличение показателя количества заказов.

Результаты по нематериальной мотивации: повышение статуса должности торговых представителей за счет информирования о результатах на собраниях, торжественного поздравления лидеров, ведения доски рейтинга на всех этапах конкурса с присвоением статусов и «звезд».

Результаты проекта «Корпоративный мерчандайзинг»:

1) получение обратной связи от торговых точек – 250 заполненных анкет (по задаче отдела управления качеством);

2) выполнение мерчандайзинга, обновление плакатов, замена и ремонт холодильного оборудования в 130 торговых точках г. Новосибирска;