HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - читать онлайн книгу. Автор: Нина Осовицкая cтр.№ 17

– В чем состояло преимущество вхождения в международный концерн для HR-функции?

– Безусловно, это только позитивный опыт – как с точки зрения того, какой мы работодатель, так и с точки зрения доступа к лучшим практикам. Я сейчас отвечаю не только за «Балтику», но и за весь регион «Восточная Европа» Carlsberg Group и вижу, какой обмен опытом мы получаем в рамках стран нашего региона, куда входят Азербайджан, Беларусь, Казахстан, Украина и Узбекистан. Не говоря уже о том, какое интересное общение происходит с коллегами из других стран. Происходит настоящий обмен практиками. О многих я даже и не слышала раньше здесь, в России.

– Как бы вы оценили роль «Премии» в работе с вашим собственным брендом работодателя?

– «Премия HR-бренд» уже давно стала знаком качества, проверкой HR-проектов и процессов, которые протекают в компании. «Премия» дает возможность через свои практики приобрести новый опыт, получить признание, показать, что компания является достойным работодателем. А для профессионалов это еще и встреча с коллегами. В 2007 году мы стали победителями с проектом в области обучения и, получив «Премию», убедились, что движемся в правильном направлении. В 2009 году на базе Корпоративного университета мы создали школу внутренних тренеров, которая сейчас покрывает значительную потребность в обучении не только «Балтики», но и некоторых стран нашего региона. Благодаря «Премии» мы поняли, что в этом секторальном направлении наша компания – в тренде. В результате мы стали больше вкладывать в данное направление, и теперь оно процветает. Это доказательство того, что мы идем куда нужно. Кроме того, для меня «Премия» – это возможность использовать опыт других компаний, тем более проанализированный экспертами и коллегами по рынку. И мне нравится открытость, с которой участники «Премии» делятся своими практиками.

– Расскажите о ваших любимых проектах «Премии», проектах, которыми гордитесь.

– Нам важен каждый проект с учетом тех усилий и инноваций, которые мы вкладывали. Выделить любимый было бы сложно. Наверное, главный толчок к развитию нам дал самый первый проект, связанный с обучением, о котором я уже рассказала. Сейчас мы пожинаем плоды той программы. Также последний проект «Поворот», с которым мы победили в прошлом году, на тот момент был очень значим для нас с точки зрения внедрения культуры изменений у сотрудников производства и технических специальностей. Все наши проекты, номинированные в разные годы, были для нас самыми важными.

– Какие из этих проектов развиваются до сих пор, не теряя актуальности?

– Программа «Лучший сотрудник» (с которой мы, к сожалению, не победили) получила сейчас новое рождение. Она называется «Лучшие люди» и затрагивает не только «Балтику», но и весь регион Восточной Европы. Победители награждаются поездками в г. Копенгаген – столицу Дании, где находится штаб-квартира Carlsberg Group. В 2008 году был номинирован проект «Планирование карьеры и преемственности», а сейчас мы развернули его в новом контексте, затрагивая лучшие практики группы. Все проекты, номинированные на «Премию», в той или иной степени получили продолжение.

– Если сравнивать отечественные HR-практики с западными, насколько заметно отставание российских компаний?

– Я могу сказать, что рынок в данном направлении очень разнороден. Есть и сильные игроки, которые давно присутствуют на рынке, знают цели и практики, – такие компании исторически структурированно работают с брендом работодателя. Есть новые компании, молодые и задорные, у которых есть силы использовать свой драйв, но их деятельность не всегда структурирована. Их сильная сторона – креативность в процессе работы над репутацией работодателя. Есть те, кто только начинает движение в данном направлении, – они пока еще решают, стоит ли работать с HR-брендом. Когда-то и мы начинали с этого.

– Какие рекомендации вы могли бы дать начинающим, чтобы они не допускали серьезных просчетов и ошибок в деле выстраивания своего бренда работодателя?

– Определите конкретные цели и стратегии и ответьте на главный вопрос: для чего вы это делаете? Необходимо попытаться осознать свои сильные стороны как работодателя и подходить рационально к строительству бренда. Обязательно планировать необходимые ресурсы, потому что можно красиво описать цель, не имея при этом достаточных возможностей достигнуть ее. Кроме того, вовлекайте в строительство бренда работодателя как можно больше заинтересованных сторон – маркетинг, внутренние коммуникации, PR, собственных сотрудников и всех тех, кто способен представить вас как работодателя вовне и внутри компании. И наконец, последнее – это обязательства, подтверждение со стороны топ-менеджмента, что компания готова этим заниматься и будет это делать структурированно.

– Но как убедить первых лиц и привлечь их к участию в проекте?

– Есть много рекомендаций, о которых часто говорят: приводить цифры, показывать примеры и т. д. Повторяться не буду. Я бы предложила еще один вариант, как можно убедить топ-менеджера вовлечься в проект: обрисовать ему проблему, которая случится в будущем, если мы что-либо не сделаем сейчас. Попытаться «продать» проблему, а затем – ее решение.

ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

Проект управления изменениями: «Поворот: раскрывая потенциал сотрудников»

Золото в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

Текущая ситуация в отрасли ставит перед компанией настоящий вызов – удержать лидерство и обеспечить стабильную прибыльность бизнеса.

Среди ограничивающих внешних факторов отмечались следующие:

• снижение покупательной способности потребителей в отношении категории в связи с ухудшением общей макроэкономической ситуации и ростом инфляции;

• усиление законодательных ограничений, таких как непропорционально увеличившаяся налоговая нагрузка и запрет продажи в нестационарных торговых точках;

• условия «темного рынка», запрет рекламы в СМИ и наружной рекламы.

Удержать лидерство в таких условиях возможно за счет отлаженных бизнес-процессов, основанных на рациональном управлении затратами и максимальном использовании доступных ресурсов, – культуры высокой эффективности. С другой стороны, когда компания пивоваренной отрасли достигла стабильно высокого качества продукции и технологических процессов, одним из главных рыночных преимуществ, которые делают ее лидером, становятся вовлеченные сотрудники, нестандартные идеи и скорость реагирования на изменения.

Цель проекта обозначена как формирование производственной культуры и управленческой эффективности функции supply chain (производство, служба логистики, техническая служба) за счет вовлечения сотрудников в разработку инновационных идей и реализацию новых проектов.

Для реализации проекта было сформировано видение изменений и определены основные направления для дальнейшей работы.

1. Показать сотрудникам необходимость изменений вслед за изменениями во внешней среде и перейти от производственного мышления к коммерческому, основанному на удовлетворении потребителей.