Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе - читать онлайн книгу. Автор: Чарлз Дахигг cтр.№ 60

«Во всем этом я видела благоприятное стечение обстоятельств, – сказала мне доктор Купер. – Множество больниц пыталось бороться с этими проблемами, и все терпели фиаско. Иногда людям нужен своеобразный толчок, встряска. В нашем случае толчком – сильным толчком – стало негативное освещение в СМИ. Благодаря этому мы получили возможность пересмотреть все, что делаем».

Больница закрыла на целый день все отделения плановой хирургии (огромные убытки) и направила персонал на интенсивную программу обучения, которая не только учила работать в команде, но и подчеркивала важность расширения полномочий медсестер и медицинского персонала. Заведующий отделением нейрохирургии уволился, вместо него выбрали нового. «Центр преобразований в сфере здравоохранения» – союз ведущих медицинских учреждений – официально попросили помочь в изменении системы мер безопасности при хирургических вмешательствах. В операционных были установлены видеокамеры, чтобы контролировать проведение «тайм-аутов» ^[210]. Компьютерная система позволяла любому сотруднику анонимно сообщать о проблемах, которые угрожали здоровью пациента ^[211].

Некоторые из нововведений предлагались еще несколько лет назад, однако их всегда отклоняли. Врачи и медсестры не хотели, чтобы кто-то записывал их операции, и уж тем более не желали, чтобы другие больницы рассказывали им, как нужно работать.

Однако, почувствовав кризис, сотрудники больницы Род-Айленда стали более открытыми для перемен ^[212].

Другие больницы ввели аналогичные изменения ^[213] и снизили процент ошибок, хотя еще несколько лет назад это казалось невозможным. Подобно больнице Род-Айленда, эти учреждения обнаружили, что реформы, как правило, можно проводить только во время кризиса. Например, в конце 1990-х годов одна из больниц при Гарвардском университете – медицинский центр «Beth Israel Deaconess» – пережила вспышку ошибок и внутренних конфликтов, которые попали в газеты и вылились в скандалы между медсестрами и администраторами на общественных заседаниях. Некоторые чиновники поговаривали, что кое-какие отделения больницы следует закрыть до тех пор, пока их руководство не докажет, что ошибки прекратятся. Под градом нападок сотрудники и начальство объединились и сообща изменили культуру своего учреждения. Частично проблему удалось решить благодаря «советам по безопасности», на которых каждые три месяца главврач обсуждал конкретную операцию или диагноз и подробнейшим образом описывал ошибку перед сотнями своих коллег.

«Мучительно признаваться в своих промахах публично, – сказал доктор Дональд Мурмен, занимавший до недавнего времени пост заместителя главного хирурга центра “Beth Israel Deaconess”. – Двадцать лет назад врачи так не делали. Теперь же больницы охвачены настоящей паникой, и даже лучшие хирурги готовы рассказать о том, насколько близко были к роковой ошибке. Меняется вся культура медицинского сообщества».

* * *

Хорошие руководители пользуются кризисами, чтобы переделать организационные привычки своей компании. Руководство NASA, например, много лет безрезультатно пыталось улучшить привычки безопасности агентства – до тех пор пока в 1986 году не взорвался шаттл «Challenger». После трагедии организация смогла в корне изменить стандарты качества ^[214]. Пилоты авиакомпаний годами старались убедить производителей самолетов и авиадиспетчеров перепроектировать кабины и усовершенствовать систему общения с наземными службами. В 1977 году из-за ошибки на взлетно-посадочной полосе на испанском острове Тенериф погибли 583 человека. Через пять лет переделали все: дизайн кабины, процедуры взлета и посадки, правила связи с авиадиспетчерами ^[215].

Фактически кризисы несут в себе столь ценные возможности, что мудрый лидер зачастую намеренно продлевает ощущение чрезвычайного положения. Именно это и произошло после пожара на станции «Кингс-Кросс». Через пять дней после пожара британское правительство поручило расследовать этот инцидент следователю по особо важным делам Десмонду Феннеллу. Опросив руководство метро, Феннелл обнаружил, что проблема пожароопасности существовала много лет. Все о ней знали, но ничего не делали. Одни предлагали изменить иерархическую структуру и таким образом определить, кто конкретно отвечает за предотвращение пожаров. Другие предлагали наделить начальников станций бо́льшими полномочиями, позволявшими преодолевать барьеры между разными отделами. Ни одна из этих реформ не была реализована на практике.

Предложив свои решения, Феннелл столкнулся с теми же препятствиями – главы подразделений либо открыто отказывались брать на себя ответственность, либо украдкой ставили ему палки в колеса, шепотом угрожая своим подчиненным.