Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе - читать онлайн книгу. Автор: Чарлз Дахигг cтр.№ 53

Медсестра работала в больнице уже год и успела разобраться в ее культуре. Она знала, что на большой доске в коридоре имя этого хирурга часто писали черным, а значит, медсестрам следовало его остерегаться. Неписаные правила в этом случае гласили: врач всегда прав.

Медсестра положила карту и отошла в сторону. Хирург поместил голову больного в специальную раму правой стороной вверх, выбрил и обработал антисептиком операционное поле. План состоял в том, чтобы вскрыть черепную коробку и откачать кровь, скопившуюся в верхней части мозга. Хирург срезал лоскут кожи, обнажил череп, приставил дрель к белой кости и принялся давить, пока сверло с мягким хлопком не вошло внутрь. Сделав еще два отверстия, он выпилил треугольник. Показалась твердая мозговая оболочка – полупрозрачная пленка, покрывающая мозг.

– О, боже! – прошептал кто-то.

Гематомы не было. Они оперировали не с той стороны.

– Его нужно перевернуть! – рявкнул хирург ^[183].

Вырезанный кусок кости поставили на место и закрепили металлическими пластинами и винтами. Кожу зашили. Голову повернули на другую сторону, побрили и обеззаразили. Потом опять начали резать, сверлить и пилить. На этот раз гематому увидели сразу: темную выпуклость, которая после прокола твердой мозговой оболочки растеклась, как густой сироп. Хирург откачал кровь, и давление внутри черепа старика упало. Операция, которая должна была занять около часа, длилась почти в два раза дольше.

После операции пациента отвезли в отделение интенсивной терапии, но в сознание он так и не пришел. Две недели спустя больной скончался.

В материалах расследования говорилось, что определить точную причину смерти невозможно. Однако семья пациента настаивала: травма, полученная в результате медицинской ошибки, нанесла непоправимый вред его и без того слабому организму. Стресс от удаления двух участков черепа, дополнительное время операции и задержка эвакуации гематомы – все это привело к летальному исходу. Если бы не ошибка, заявили родственники, он был бы сейчас жив. Больница выплатила компенсацию, а хирурга уволили ^[184].

Подобный несчастный случай, позже утверждали некоторые медсестры, был неизбежен. Организационные привычки в больнице Род-Айленда были настолько нефункциональными, что рано или поздно такая прискорбная ошибка неминуемо должна была случиться ^[185]. Разумеется, опасные привычки возникают не только в больницах. Деструктивные организационные привычки встречаются в сотнях отраслей и в тысячах фирм. Почти всегда они – результат легкомыслия начальства, которое не задумывается о культуре и, таким образом, пускает ее на самотек. Не существует организаций без институциональных привычек. В одних их формируют специально, в других они появляются сами собой, причем зачастую из-за соперничества или страха.

Но мудрые руководители – руководители, которые знают, как не упустить удобный случай, – могут изменить даже деструктивные привычки. Иногда правильные привычки рождаются в самый разгар кризиса.

В 1982 году была издана «Эволюционная теория экономических изменений». Мало кто за пределами научного сообщества заметил ее появление. Примитивная обложка книги и устрашающее первое предложение – «В этой книге представлена эволюционная теория возможностей и поведения коммерческих фирм, работающих в условиях рынка, а также приведен анализ целого ряда моделей, подтверждающих указанную теорию» – казалось, были специально предназначены, чтобы отпугивать читателей ^[186]. Авторы – профессора Йельского университета Ричард Нельсон и Сидни Уинтер – были известны серией глубоких аналитических статей о шумпетерианской гипотезе, которую не понимали даже кандидаты наук ^[187].

Однако в мире специалистов по бизнес-стратегиям и теории организации книга произвела эффект разорвавшейся бомбы ^[188], заслужив звание одного из важнейших текстов XX века. Профессора экономики рассказывали о ней своим коллегам в школах бизнеса, а те обсуждали ее на конференциях. Вскоре управленцы уже вовсю цитировали Нельсона и Уинтера в своих корпорациях. Среди них были самые разные компании, такие как «General Electric», «Pfizer» и «Starwood Hotels».

Нельсон и Уинтер более десяти лет изучали механизмы работы компаний, с трудом продираясь сквозь кучи разрозненных данных. Наконец они пришли к конечному выводу: ^[189] «Большую часть поведения фирмы, – писали они, – следует рассматривать как отражение общих привычек и стратегических направлений, берущих начало из прошлого фирмы», а не «результат подробного изучения отдаленных ветвей древа решений».