Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе - читать онлайн книгу. Автор: Чарлз Дахигг cтр.№ 47

«Starbucks» твердо намерилась решить эту проблему. К 2007 году компания открывала по семь новых каждый день ^[164] и нанимала на работу около полутора тысяч сотрудников в неделю. Всех их требовалось обучить превосходно обслуживать клиентов – приходить вовремя, не злиться на начальство, встречать посетителей с улыбкой, при этом помнить заказы и, если возможно, имена. Люди считают, что дорогой латте должен поставляться с зарядом бодрости. «Самое главное для нас – не кофе, который мы подаем клиентам, – сказал мне Говард Бехар, бывший президент “Starbucks”. – Самое главное для нас – клиенты, которым мы подаем кофе. Вся наша бизнес-модель основана на фантастическом обслуживании посетителей. Без этого мы прогорим».

В итоге «Starbucks» нашла идеальное решение – превратить самодисциплину в организационную привычку.

В 1992 году некий британский психолог посетила два самых крупных ортопедических центра Шотландии и пригласила шестьдесят пациентов участвовать в одном любопытном эксперименте. Этот эксперимент, надеялась она, подскажет, каким образом повысить силу воли людей, особо устойчивых ко всякого рода изменениям ^[165].

Средний возраст пациентов составлял шестьдесят восемь лет. Большинство зарабатывали менее десяти тысяч долларов в год и не получили никакого образования, за исключением средней школы. Все они недавно перенесли операцию по замене тазобедренного или коленного сустава, но из-за относительной бедности и необразованности многие ждали ее несколько лет. В основном это были пенсионеры, пожилые механики, работники склада. Их жизнь близилась к концу, и большинство не испытывали ни малейшего желания начинать новую.

Восстановительный период после операции на тазобедренном или коленном суставе невероятно труден. Операция предполагает рассечение мышц и распиливание костей. Во время восстановительного периода даже малейшие движения – поворот в постели или сгибание сустава – поистине мучительны. Тем не менее важно, чтобы пациенты начинали двигаться почти сразу после того, как очнутся от наркоза – прежде чем мышцы срастутся и заживут кожные покровы. В противном случае образовавшаяся рубцовая ткань лишит сустав подвижности. Кроме того, если больные не начнут шевелиться, существует риск развития тромбов. К несчастью, пациенты испытывают такую боль, что зачастую намеренно уклоняются от реабилитационных сеансов и наотрез отказываются выполнять указания врачей.

Участники шотландского исследования были из тех людей, которые чаще всего терпели неудачу в процессе реабилитации. Ученый, поставивший эксперимент, хотела выяснить, возможно ли помочь им укрепить силу воли. Она выдала каждому пациенту брошюру с графиком реабилитационных занятий. Последние тринадцать страниц – по одной на каждую неделю – нужно было заполнить самостоятельно. Инструкция гласила: «Мои цели на этой неделе. Перечислите все, что вы собираетесь делать. Например, если на этой неделе вы хотите отправиться на прогулку, запишите, когда и куда вы планируете сходить». Она попросила пациентов заполнить каждую из этих страниц конкретными планами, после чего сравнила состояние тех, кто записал цели, с состоянием тех, кто получил те же буклеты, но ничего в них не записал.

Казалось бы, нелепо думать, что, если раздать людям несколько чистых листов бумаги, скорость их восстановления после операции изменится. Однако, навестив пациентов спустя три месяца, исследовательница обнаружила поразительную разницу между результатами двух групп. Больные, которые вели записи, начали ходить в два раза быстрее, а самостоятельно вставать и садиться – в три раза быстрее, чем те, кто не пожелал ставить цели заранее. Точно так же обстояли дела с обуванием, стиркой и готовкой.

Психолог хотела понять почему. Она изучила брошюры и обнаружила, что большинство пустых страниц были заполнены конкретными, подробными планами о самых обыденных аспектах восстановительного периода. Один больной, например, записал: «Завтра пойду к автобусной остановке встречать жену с работы», а затем указал, в котором часу выйдет из дома, каким путем пойдет, что наденет, какую куртку принесет жене в случае дождя и какие таблетки примет, если боль станет слишком сильной. Другой пациент в аналогичном исследовании подробно расписал упражнения, которые будет выполнять каждый раз, идя в ванную. Третий изложил маршрут прогулки вокруг квартала с точностью до минут.

Просматривая брошюры, психолог отметила, что многие планы имели нечто общее: в них подробно описывалось, каким образом пациенты намеревались справляться с ожидаемыми болевыми ощущениями. Человек, который выполнял упражнения по пути в ванную, например, знал, что всякий раз, когда он вставал с дивана, боль становилась невыносимой. В итоге он составил следующий план: сразу же сделать первый шаг, чтобы не было соблазна сесть снова. Больной, который встречал жену на автобусной остановке, ужасно боялся вечеров, ибо эта прогулка была очень долгой и болезненной. Поэтому он подробно описал все проблемы, с которыми мог столкнуться в пути, и заранее придумал решение.

Другими словами, планы большинства пациентов строились вокруг критических моментов, когда боли – и, следовательно, соблазн все бросить – были самыми сильными. Фактически пациенты сами себе рассказывали, как будут преодолевать эти мгновения.

Каждый из них интуитивно применял те же правила, которыми пользовался Клод Хопкинс при продаже «Pepsodent». Они определили простые сигналы и очевидные награды. Так, мужчина, который встречал жену на автобусной остановке, выбрал простой сигнал – 3:30, она уже едет домой! – и четко обозначил награду – Дорогая, я тут! Когда на полпути к остановке появлялся соблазн вернуться домой, он не обращал на него внимания. Самодисциплина вошла в привычку.

Другие пациенты – те, кто не писал планов восстановления, – тоже могли вести себя аналогичным образом. Все больные получили одинаковые рекомендации и предупреждения. Все знали, что физическая активность – залог успешного восстановления. Все провели несколько недель в реабилитационном центре.

И все-таки пациенты, которые не пожелали вести записи, оказались в крайне невыгодном положении. Они не думали о том, как справиться с болевыми пиками, заранее. Они не развивали волевые привычки. Решив прогуляться по кварталу, они отказывались от этой затеи после первых же мучительных шагов.

* * *

После неудачных попыток «Starbucks» развить силу воли сотрудников посредством членства в спортивных клубах и занятий по похудению руководители компании решили испробовать иной подход и все свое внимание сосредоточили на торговых точках. Что там творится на самом деле? Выяснилось, что сотрудники – как и участники шотландского эксперимента – главным образом срывались в критические моменты. Им требовались организационные привычки, которые облегчили бы усвоение навыков самодисциплины.