На пике. Как поддерживать максимальную эффективность без выгорания - читать онлайн книгу. Автор: Брэд Сталберг, Стив Магнесс cтр.№ 35

В следующий раз, когда сядете за компьютер, поищите в Google изображения основателя и CEO Facebook Марка Цукерберга. (Теперь вы уже знаете, что лучше не тянуться за смартфоном, но, если надо, возьмите его.) Вы, наверное, заметите в его фотографиях нечто общее. За исключением очень редких случаев (когда того требуют обстоятельства) Цукерберг одет практически в одно и то же: джинсы, серую футболку и толстовку с капюшоном. Цукерберг не стремится стать гуру моды, продвигая в Кремниевой долине такой дресс-код (хотя, несомненно, именно это он и делает). На самом деле его ограниченный гардероб связан с попыткой увеличить производительность и повысить продуктивность.

В конце 2014 года на своей первой публичной пресс-конференции Цукерберг так ответил на интересовавший всех вопрос о том, почему носит одну и ту же футболку:

«Я просто хочу расчистить свою жизнь таким образом, чтобы мне приходилось принимать как можно меньше решений по поводу каких-либо проблем, за исключением того, как развивать нашу социальную сеть», — сказал Цукерберг, пояснив, что у него «много одинаковых футболок». Далее он сказал, что если собрать вместе много незначительных решений — например, вроде решения по поводу выбора одежды, — то они накапливаются и начинают утомлять. «Мне посчастливилось стать тем, кто, просыпаясь по утрам, может помочь в работе миллиардам людей. И я считаю, что не выполняю свой долг, если трачу энергию на глупые или легкомысленные, с моей точки зрения, вопросы», — сказал он.

Цукерберг не первый гений, упростивший свой подход к одежде. Рассказывают, что Альберт Эйнштейн, как и Цукерберг, составил гардероб из «множества одинаковых серых костюмов». Стив Джобс почти постоянно носил черную водолазку, синие джинсы и кроссовки New Balance. Президент Барак Обама сказал журналу Vanity Fair: «Как видите, я ношу одни и те же серые или голубые костюмы. Я пытаюсь сократить число принимаемых решений. Я не хочу решать, что мне есть или носить, потому что мне нужно принимать много других решений». Мы можем продолжать свой рассказ о других больших профессионалах, которые отказались от банальных решений. Но неужели мы действительно можем повлиять на производительность, избавившись от необходимости делать выбор между голубой или красной футболками, хлопьями Apple Jacks или Cheerios?

Давайте вспомним идею о том, что наш мозг сродни мышце. Эту мысль выдвинул психолог Рой Баумайстер, с которым мы познакомились в главе 1. Он предполагал, что мы обладаем ограниченным запасом ментальной энергии, которая в течение дня истощается по мере использования ^[24]. Изначально исследования в этой области фокусировались в основном на самоконтроле: как, например, воздержание от искушений в начале дня заставляет нас поддаваться им с большей легкостью вечером. Но скоро ученые обнаружили, что нас выматывает не только борьба с искушениями, но и принятие решений.

Судьям положено принимать беспристрастные решения, основанные только на имеющихся доказательствах. Мы предполагаем, что судьи должны обладать талантом исключать любые помехи и предубеждения, оценивая каждое дело как бы в вакууме. Тем не менее исследования показывают, что решения судей в значительной мере зависят от количества ранее принятых решений. Например, в начале дня судьи принимают решения об условно-досрочном освобождении в 65 процентах случаев, к вечеру же такие решения практически сходят к нулю. То есть судьи страдают от того, что называется «усталостью от принятия решений». По мере того как количество принимаемых решений возрастало, судьи ментально уставали, и, таким образом, у них оставалось меньше энергии, чтобы беспристрастно оценивать обстоятельства дела. Вместо этого они машинально выбирали отказ в освобождении.

Судьи — не единственные профессионалы, которых уважают за способность критически мыслить, но которые устают от принятия решений. Недавнее исследование показало, что врачи ближе к вечеру делают значительно больше ошибок в рецептах. Руководитель этого исследования доктор Джеффри Линдер рассказал The New York Times: «Важно понимать, что врачи тоже люди, мы можем уставать и к концу смены хуже оценивать ситуацию».

Несомненно, принятие решения относительно меры наказания или хода лечения пациента требует куда больше усилий, чем выбор рубашки перед уходом на работу. И все же нас выматывают даже банальные с виду решения. Эксперименты показали, что люди, которых заставляли принимать решения о выборе между различными товарами (например, они выбирали цвет футболки, аромат свечи, бренд шампуня, сорт конфет и даже тип носков), во всех тестах, начиная с упражнений на выносливость и заканчивая упорством в решении задач, показывали худшие результаты, чем те, кому предлагался только один вариант товаров. Испытуемые, которым надо было принять множество решений, в оставшееся в этот день время решали задачи в других сферах дольше. Ученые пришли к выводу, что даже когда речь идет о простейших вещах, «принятие множества решений истощает человека», ухудшая его производительность в последующей деятельности.

Каждый раз, когда мы принимаем решение, каким бы бессознательным оно ни казалось, наш мозг обрабатывает различные сценарии и оценивает последствия. По мере накопления решений работы, проделываемой мозгом, становится все больше. Так же как любой другой мускул, наш ментальный мускул устает.

Наш ментальный мускул отвечает не только за способность критически мыслить, но и за самоконтроль. Это означает, что даже если вы заняты, по сути, физическим трудом (например, бегаете или поднимаете штангу), ваша способность выложиться до предела — а она требует самого большого самоконтроля — может зависеть от решений, которые вы перед этим принимали (или не принимали). Иными словами, независимо от того, кем вы работаете, исключение ненужных решений может улучшить производительность. Вот почему многие тренеры делают все возможное, чтобы спортсменам не приходилось ни о чем беспокоиться в день выступлений.

Принятие решений, даже самых незначительных, не только утомляет, но и отвлекает. Мозгу приходится бросать все, чем он был в данный момент занят, — то, о чем вы думали (даже если витали в облаках), чтобы выбрать всего лишь, какие надеть носки.

Это не значит, что следует жить на автопилоте, стараясь не принимать вообще никаких решений. Это значит, что мы должны понимать, что запасы энергии ограничены, и уделять ее стоит тому, что действительно важно. Разумеется, чем больше того, что мы считаем важным, тем меньше энергии мы можем уделять каждому из этих важных моментов. Следовательно, можно стать максималистом, только став минималистом.

Ключ к тому, чтобы стать минималистом, — в том, чтобы сделать рутинным практически все, что не касается основной миссии. Когда решения принимаются автоматически, вы избегаете осознанных размышлений и связанной с ними активности мозга. Вместо того чтобы разбираться, что сделать (например, что бы сегодня надеть), вы сразу переходите к действию, то есть надеваете ту же футболку, что и каждый день, не тратя энергию на выбор. По сути, вы обманываете усталость, сберегая силы для дел, которые для вас действительно важны. Чем больше решений вы переводите на автомат, тем больше энергии у вас будет для работы, которую вы считаете важной. Самая главная составляющая образа жизни минималистичного максималиста — выяснить, что по-настоящему важно, на что действительно стоит тратить энергию, и посвятить минимум сил всему остальному.