Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - читать онлайн книгу. Автор: Хейз Джон П., ДеЛюка Фред cтр.№ 54

Несмотря на все это, магазин много не зарабатывал. Анализ Дэвида и проверка, сделанная его отцом, показали: после зарплат и арендной платы, составлявшей 225 долларов в месяц, магазин зарабатывал около 100 долларов в день». «Этот магазин не будет стоить вложенных денег, – сказал отец, – ты не отработаешь вложения. Заработка там нет. Но действительно хороший источник книг – подходящая инвестиция». Так отец благословил предприятие Дэвида.

К тому времени Дэвид уже сжился с идеей владеть бизнесом и решил согласиться с предложением Маркса. «У меня было 7000 долларов, – объясняет он, – но Маркс заявил, что не будет снижать цену, так что мне пришлось найти недостающие 3000 долларов. Половину я занял у одиннадцатилетнего брата Эндрю и половину у четырнадцатилетней сестры Марджори. Я знал, что это риск, но в худшем случае я просто должен был бы вернуть долг брату и сестре. Я все еще учился и посещал юридическую школу. Так что на самом деле не много терял».

16 декабря 1973 года право собственности на книжную торговлю Роберта Маркса было переведено на молодого Дэвида Шлезингера. Он быстро изменил название на Encore Books. «Название помог придумать Маркс, – вспоминает он. – Однажды мы провели мозговой штурм и пришли к выводу, что позволяем книгам появиться второй раз. Эта мысль привела к названию Encore ^[67]. Он не предполагал, что Encore вскоре станет узнаваемым брендом и в конце концов сетью из 100 магазинов».

Выбор времени оказался прекрасным. Предрождественская неделя – лучший момент, чтобы стать владельцем книжного магазина. Во время праздников продажи утроились, а доходы возросли с нескольких сотен долларов в неделю до нескольких тысяч. Дэвид не знал, как обращаться с деньгами. «Я действительно не понимал, что делаю. По вечерам я относил заработанное к себе в общежитие и сваливал на кровать. Через несколько дней у меня накопилось несколько тысяч долларов. Я спросил у друга: “Что с ними делать? Какой банковский счет открыть?”» К счастью, звонок отцу помог разрешить проблему.

Когда Дэвид освоился в бизнесе, Маркс стал оказывать ему помощь издалека. Главным образом он продолжал закупать книги и прилагал все усилия, чтобы обеспечить хороший выбор. Он брал с Дэвида по 62 цента за книгу. Между тем, несмотря на неопытность, Дэвид сосредоточился на повышении продаж, обслуживании клиентов и ведении бизнеса, одновременно оставаясь студентом Пенсильванского университета. «Я захотел создать лучший книжный магазин в Филадельфии, – говорит он, – но в то время у меня не было ни плана, ни долгосрочных целей. Я понятия не имел, во что все это может превратиться». Тем не менее мысль построить успешный бизнес не отступала. Не имея никакого плана, он был готов принести любую жертву за свою авантюру. Причем жертва включала в себя и юридическое или любое другое высшее образование.

«Я работал более сорока часов в неделю, – вспоминает Дэвид, – и мне стало трудно учиться в университете. Со второго семестра я начал искать более легкие курсы. У меня был друг, писавший отличные конспекты, поэтому я пошел на многие из тех курсов, что изучал он. Часто мне приходилось выбирать между занятиями и бизнесом, обычно побеждал бизнес. Хотя у меня оставалось мало времени на учебу, перед экзаменами я всегда мог положиться на конспекты друга и сохранял приличный средний балл». Однако теперь учеба интересовала его значительно меньше.

В Encore Дэвиду помогали трое сотрудников. «Когда я купил магазин, то сохранил сотрудников Маркса, это было необходимо. Все они были старше меня и знали свое дело. Я быстро научился на них полагаться, особенно когда мне нужно было пойти в университет или просто отлучиться из магазина. Я научился устанавливать полки, обслуживать клиентов и включать кассовый аппарат, но понимал, что не смогу делать все в одиночку. Не могу сказать, что мне было комфортно полагаться на людей, которых я не очень хорошо знал. Это требовало большого доверия. Но в тот момент я мог либо положиться и выплыть, либо утонуть. Так с первого дня я стал делегировать полномочия».

Он также узнал о необходимости создания систем управления, тем более что он думал о расширении бизнеса. Сначала он планировал заниматься одним магазином, по крайней мере пока не окончит колледж. Но через несколько месяцев планы изменились. Он решил перенести магазин на улицу с большим потоком людей, так что в мае 1974 года, меньше чем через полгода после приобретения бизнеса, перевел Encore на Уолнат-стрит. «Я арендовал около сотни квадратных метров в очень оживленном районе города с многочисленными магазинами и большим количеством офисных зданий. Арендная плата повысилась до 750 долларов в месяц, и было страшно, зато теперь мимо нашего магазина проходили не пара сотен человек, а несколько тысяч. Больше людей означало больше продаж». Дополнительное пространство дало возможность расширить ассортимент, поэтому в придачу к старым книгам Дэвид добавил остатки тиражей, скупленные на распродажах.

Конечно, теперь ему потребовался дополнительный персонал. «Я хорошо понимал, как важно создать команду. Без команды бизнес никогда не станет успешным. Однако без больших денег трудно нанять квалифицированных людей. И я сделал то, что для меня естественно. Я стал относиться к людям как к членам своей семьи». На самом деле многие из сотрудников и были его семьей!

«Сначала понятия бизнес и семья казались мне взаимозаменяемыми, – продолжает Дэвид. – В магазине работали мои родственники: тети, дяди, двоюродные братья и сестры. Или полный рабочий день, или время от времени, чтобы помочь Encore добиться успеха». Кроме родственников, он нанимал друзей по колледжу. В разное время в магазине ему помогали как минимум десять человек.

«Самое важное в процессе найма сотрудников – найти самых лучших, самых надежных и пригласить их работать. Затем я делился с ними своим пониманием: мы семья, стремящаяся обслуживать клиентов на самом высоком уровне. И наконец, я старался сохранить работников, обращаясь с ними так, как хотел бы, чтобы обращались со мной. Как семья, мы устраивали вечеринки по поводу всех достижений. Я отмечал их успехи наградами и платил в меру возможностей. Наши зарплаты никогда не были так высоки, как в сетевых книжных магазинах, но, к счастью, люди любят покупать книги. Как только новый сотрудник оказывался в нашем коллективе, мы воспитывали в нем интерес и приверженность бизнесу. Вскоре он начинал разделять семейные ценности, что способствовало созданию командного духа».

Без сомнения, все, кто работал в Encore, видели в Дэвиде Шлезингере пример прекрасного менеджера. «Хотя у меня не было четкой цели и общей картины бизнеса, я знал, что хочу владеть лучшим региональным книжным магазином. Для меня были очень важны детали, поэтому я писал краткие памятки по всем вопросам, начиная с чистоты и дружелюбия и заканчивая новыми поступлениями и размещением книг на стенде. Я сам придерживался этих правил, и, когда люди это видели, они старались их выполнять. Одной из первых нанятых мною сотрудниц была женщина, которая раньше работала в 7-Eleven ^[68]. Там ее работа заключалась в последовательном посещении всех магазинов и проверке колбасных изделий. Она должна была убедиться, что колбаса лежит в нужном месте, что она не испорчена и что все идеально устроено для клиента. Я понял, что эта женщина станет идеальным сотрудником для Encore. Выполнение требований, перечисленных в памятках, внимание к деталям и соответствие высоким стандартам стали факторами успеха».