Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Томас Вэйдер cтр.№ 15

• стоимость строительства/аренды/приобретения одного квадратного метра производственных площадей;

• среднегодовое число сверхурочных;

• стоимость сверхурочных на человека в час;

• средняя производительность оборудования;

• среднее число незапланированных простоев оборудования;

• процент своевременного выполнения профилактического ремонта;

• суммарные затраты на замену ручного инструмента за год;

• суммарные затраты на переделку/брак за год;

• среднее число переналадок оборудования/инструментов;

• средняя длительность переналадки оборудования/инструментов;

• годовой объем продаж за последний год;

• нормы загрузки / производительность рабочей силы, если есть;

• уровень брака продукции;

• процент своевременных поставок заказчикам;

• процент своевременных поставок вашими поставщиками.

Постарайтесь получить:

• данные, подтверждающие работу команд совершенствования процессов:

– протоколы совещаний/обсуждений;

– информацию о том, какие инструменты использовались для измерения производственных параметров;

– данные о результатах;

– свидетельства того, что результаты работы команд доводят до сотрудников;

• данные, подтверждающие, что рабочие или команды собирают сведения о работе оборудования:

– зафиксированное время простоев;

– методы регистрации проблем;

– меры, принятые на основании имеющейся информации.

Определите, на каких участках следует производить улучшения, выявив имеющиеся 7 типов скрытых потерь: потери от излишних движений (людей), потери от транспортировки (перемещение материалов или оборудования), потери от излишней обработки (изготовление более хорошего продукта, чем требует заказчик), потери от перепроизводства (изготовление продукции в большем количестве, чем требуется), потери от дефектов/переделки, потери от излишних запасов и времени ожидания. Выявите потери и посчитайте потенциальную экономию в рублях. Определите, какого процента улучшений можно достичь быстро, используя кайдзен-команды и изменяя неправильные процессы. Определите, какие потери могут устранить рабочие и мастера, а какие требуют вмешательства директора.

Помните, что число баллов, набранных каждой организацией, строго индивидуально и его не следует сравнивать с суммой баллов в другой организации. На итоговую сумму баллов влияет внутренняя производственная культура и традиции на всех уровнях компании. Примерно через 6–12 месяцев после реализации улучшений Лин-аттестацию рекомендуется повторить, чтобы определить, насколько они были эффективны.

Ниже приведено несколько примеров данных, которые следует включить в предоставляемый высшему руководству отчет по итогам аттестации.

1. Настройка и переналадка во всех рабочих центрах за год = 43 405 часов.

За счет SMED их продолжительность была сокращена на 50 % = 21 702 часа. 21 702 часа × 114 руб. (с налогами) / час = 2 474 028 руб./год (экономия).

2. Улучшение за счет программы ТРМ

Средняя продолжительность простоев в апр. – сент. 2008 г. = 264,2 ч/мес. Стоимость работы оборудования 90 000 руб./ч = 23 778 000 руб. за 6 месяцев При сокращении простоев на 40 % экономия = 7 133 400 руб. за 6 мес.

3. Стоимость брака и переделок

Суммарные затраты на брак и переделки = 5 млн руб./год. При сокращении затрат на 30 % экономия = 1,5 млн руб./год.

5С/5S – методика рациональной организации рабочего места. Пять принципов организации рабочего места происходят от японских слов Seri – сортировать, Seiton – ставить на место, Seisi – заставить сиять, Seiketsu – сделать нормой и Shitsuke – поддерживать.

Балансировка (балансировка линии) – встраивание принципа времени цикла в стандартные операции производственной линии в целях достижения максимальной эффективности. Выравнивание продолжительности всех операций в пределах одной линии или процесса.

Быстрая переналадка – смена пресс-форм, инструментов и/или штампов за минимальное время.

Визуальное предприятие – предприятие или его часть, где полностью реализована система визуального контроля, отражающая текущее состояние и прошлые результаты всех производственных или транзакционных процессов, происходящих во всех подразделениях.

Визуальный контроль – размещение всех инструментов, деталей, материалов, выполнение действий и показателей для всеобщего обозрения таким образом, чтобы состояние системы было понятно с одного взгляда. Важный элемент системы 5С.

Время такта – периодичность, с которой заказчик получает продукцию с производственных линий в течение дня. Вычисляется путем деления времени работы в день в секундах на дневной спрос в единицах продукции.

Время цикла – время, необходимое для завершения одного цикла операции. Обычно измеряется от пуска до пуска или от остановки до остановки.

Выравнивание – производственная система, направленная на сглаживание пиков и спадов в нагрузке и на предотвращение перепроизводства. Тесно связана с очередностью запуска и балансировкой линии.

Выталкивание – система выпуска изделий и «выталкивания» их на следующую операцию, даже если в них нет явной необходимости. Приводит к созданию излишних запасов «на всякий случай». Противоположность вытягиванию.

Вытягивание – система производства только по мере надобности, или «вытягивания» продукта с предыдущих стадий на всех производственных процессах, вплоть до поставки заказчику.

Доска Андон – визуальное средство, отражающее текущую производственную информацию и изменения графика, а также указывающее на потенциальные проблемы.

Кайдзен – непрерывное пошаговое совершенствование операций и процессов, с каждым разом добавляющее ценность.

Канбан – карточка или табличка, прикрепляемая к контейнеру с материалами, которая координирует подачу и отгрузку материалов на производственной линии. Может иметь форму разметки на полу, полках или столах.

Картирование потока создания ценности – определение всех конкретных действий и состояний, существующих в пределах потока создания ценности. Здесь учитываются: время, расстояния, перемещение материалов, контроль и операции, добавляющие ценность.

Лампочки Андон – цветные лампы, которые обычно располагаются друг над другом и обозначают текущее состояние ячейки, производственной линии или одной единицы оборудования. Различные цвета могут обозначать отсутствие проблем, требование помощи/материалов или остановку/отключение.