Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - читать онлайн книгу. Автор: Станислав Логунов cтр.№ 16

В ходе этих процессов выявляются считающиеся на Toyota ключевыми способности потенциальных сотрудников. Ценится соответствие персональной мотивации человека и требований, предъявляемых к должности, которую он планирует занять. Нужно быть готовыми работать в команде – не тянуть одеяло на себя, а принимать и оказывать помощь.

Лидерские качества – эта черта не является необходимой для рядового сотрудника, но позволяет привлекать поддержку окружающих к оригинальным идеям, к тому же, как мы помним, в Toyota принято готовить лидеров внутри коллектива. Поощряется инициативность – умение предпринимать самостоятельные шаги для достижения поставленных целей, в то же время не выходя за пределы своих полномочий. Плюсом будет опыт работы, необязательно идентичной той, которой соискатель собирается заниматься на новом месте, но аналогичной по своим принципам.

Немаловажна адаптивность – учитывая настрой Toyota на постоянное совершенствование, следует быть готовыми к изменениям. Совсем не помешает умение решать проблемы – сотрудник должен не только видеть трудности, но и предлагать пути их устранения. Важна скорость работы – в Toyota она определяется путем моделирования ситуаций. И, конечно, необходима коммуникабельность – сотрудник фирмы должен уметь излагать свои мысли и понимать сказанное другими.

Собеседование в Toyota проводит большая группа, включающая в себя представителей отдела кадров и подразделения, заинтересованного в найме этого специалиста.

Принятый на работу сотрудник проходит через установленные процедуры. Так, первые две недели новичок ни разу не появляется на рабочем месте – его обучают принятой на фирме производственной системе, философии компании и ее политике. Затем начинается режим тренировки, при которой доля рабочего времени постепенно увеличивается до полного дня. И только потом начинающего работника направляют в его рабочую группу, процесс включения в которую строго регламентирован и происходит буквально по контрольному листку.

Здесь важно отметить, что следствием такого тщательного подбора сотрудников является осознание компанией ценности своих работников. В 1948 году Toyota оказалась на грани банкротства, и даже после введения жесткой экономии и урезания зарплат осталась необходимость уволить 1600 сотрудников. Это спровоцировало забастовку рабочих. И основатель компании, Кийтиро Тойода, в соответствии с философией Toyota, взял ответственность на себя и ушел с поста президента. Его поступок помог успокоить волнения, но фирма приняла твердое решение не допускать повторения подобной ситуации. Учитывая огромные затраты компании на подготовку и образование сотрудников, сегодня увольнение рабочих привело бы и к значительным убыткам, тем более что при неравномерном спросе на автомобили их услуги могут в любой момент потребоваться снова, что повлечет новые траты. Поэтому при возникновении необходимости уменьшить штат это происходит за счет сокращения аутсорсинга или временных сотрудников и переподготовки постоянных служащих компании для работы на образовавшихся местах.

Производство Toyota принято называть бережливым, хотя правильнее было бы использовать определение «эффективное».

Существуют определенные риски, которые нужно учитывать, принимая решение о превращении своей компании в бережливую. Например, не стоит пытаться сделать бережливой всю фирму сразу, следует выбрать один производственный цикл и обкатать новые подходы на нем.

Во-первых, начальные этапы внедрения бережливого производства являются прежде всего учебой. Отвлекать на обучение сразу весь персонал было бы неразумно. Тем более что лучше сначала добиться ожидаемого эффекта на отдельном этапе, состоящем из повторяющихся операций, а уже потом, убедившись в результативности метода, заниматься его распространением.

Во-вторых, есть риск недостаточности имеющихся человеческих ресурсов, готовых обеспечивать бережливое производство.

В-третьих, важно начать с процессов, создающих добавочную стоимость – вспомогательные процессы нуждаются во внедрении бережливости в значительно меньшей степени.

В-четвертых, существует опасность превращения бережливого производства в моду, что естественно обернется массовостью в сочетании с поверхностным подходом. Ну а склонять партнеров, смежников и поставщиков к введению бережливого производства, не внедрив его у себя, означает лишь выставить себя на посмешище.

Поэтому Лайкер и Майер призывают к терпению. Только постепенное, поэтапное введение бережливого производства ведет к успеху. Следует очертить круг и, стоя в нем и часами наблюдая, пытаться определить проблемы и найти решение. Требуется понимание цели на уровне философии.

После успешного внедрения бережливого производства на одном участке следует распространить опыт и на другие подразделения. Это будет происходить намного проще. Руководители уже убедились в успешности идеи и на втором проекте станут поддерживать его гораздо активнее. Внутренние тренеры, обучающие бережливому производству, приобрели необходимый опыт. Узнав об успешном проекте, сотрудники других подразделений будут пытаться его повторить. И некоторых участников пилотного проекта можно перевести на другие циклы в качестве носителей новой культуры производства.

Важнейшим фактором освоения бережливого производства является грамотное и убежденное в необходимости реформ руководство. Без стремящегося учиться, развиваться директора все попытки изменить подход обречены на провал. И нужно не теоретически освоить «Дао Toyota», но проникнуться его философией, взглядом на окружающий мир.

Основная цель бережливого производства – изготовление качественных продуктов. И поэтому нужно разрабатывать процессы, позволяющие избежать некачественных изделий, а не искать ошибки в уже сделанном браке.