Сила влияния. Воздействия явные и скрытые - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Шейнов cтр.№ 3

Воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность в самореализации работницы, вовлечение – обращение за советом. Побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя. Эффективность этого приема заключается не только в том, что без принуждения поручено трудное задание, но и в том, что подчиненная выйдет от руководителя в хорошем расположении духа – от этого выигрывают и дело, и исполнитель.

Управление строптивым подчиненным

Мишенями воздействия на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера.

Задание было выполнено. Мишенью воздействия стали потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоном – особенности его характера, побуждением – брошенный скрытый вызов.

Дети как дисциплинирующий фактор

Начальник проводил планерку в 8:00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания и выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерку перенесут на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что значительную часть отдела составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детского сада. И они предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Данный пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Управление нерадивым подчиненным

Может осуществляться, например, с помощью метода Сократа: формируется последовательность вопросов, позволяющих подтолкнуть собеседника к нужному для дела решению.

Требуется дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога.

Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о…?

Подчиненный: Да, был.

Руководитель: И конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

Подчиненный: Да, а что?

Руководитель: И правильно сделали, ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (Делается поручение и определяется срок.)

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа снижается число вариантов выбора: оппонент становится заложником своих предыдущих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», отрезает пути к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.

Мишенью воздействия является присущее каждому желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.

Влияние поведения участников переговоров на их исход

В результате многочисленных исследований установлено влияние различных приемов ведения деловых бесед (в частности, переговоров) на их результат. При этом определены группы позитивных и негативных факторов.

Позитивные приемы – содействие успеху

К числу приемов, способствующих успеху, относятся следующие:

1. Вопросы к партнеру.

2. Активное слушание. Включает проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы.

3. Комментарии чувств, дающие информацию о своем внутреннем состоянии во время диалога.

4. Поведенческие метки, свидетельствующие о позитивном или нейтральном восприятии слов собеседника, – легко читаемые собеседником вербальные или невербальные сигналы слушателя (например, кивание во время слушания или поддакивание – всем понятные метки положительного отношения к услышанному).

Установлено, что участники переговоров, добивающиеся лучших результатов по сравнению с переговорщиками среднего уровня, значительно чаще используют эти приемы (табл. 2).

Таблица 2. Доля времени переговоров, использованного на позитивные приемы,%

Окончание табл. 2