Библия хоккейного тренера. Тактика и стратегия от 16 хоккейных топ-тренеров США - читать онлайн книгу. Автор: Джо Бертанья cтр.№ 10

Являясь обладателем Ку бка Стэнли, чемпионом мира и Олимпийских игр, Хичкок имел заслуженную репутацию гения хоккейных систем. Мне особенно хотелось научиться его принципам и системам работы на льду. Когда я донимал его расспросами о конкретных системах, я был очень удивлен, когда Хичкок сказал, что его любимым аспектом тренерской деятельности является создание командной «химии» и мотивирование игроков работать на достижение общей цели (или как подсказывает название данной главы, донесение до игроков миссии команды). Конечно же мы изучили системы и философии работы на льду, но наибольшее влияние, которое Хичкок оказал на нашу программу, заключалось в том, что мы узнали о тимбилдинге и эффективной методике донесения наших идей до игроков.

Прежде чем более подробно рассказать о том, чему мы научились, было бы упущением не упомянуть о том, что Хичкок поступил очень благородно, поделившись с нами своим временем и знаниями. Он смотрел видеозаписи гостевых игр, которые он не мог посетить, и мог прийти на площадку за три с половиной часа до тренировки, если у меня были какие-либо вопросы по его материалам. Он был чрезвычайно отзывчивым человеком, и работа с Хичкоком была очень полезна для нашего тренерского штаба. После того, как закончился локаут, Хичкок даже пригласил нас в лагерь команды «Филадельфия Флайерс», и мы могли наблюдать за тренировками, встречами и просмотреть видеоматериалы. Было очень занимательно видеть, как те знания, которые мы усвоили, применяются в отношении игроков высочайшего уровня, а также наблюдать за тем, как эти игроки выполняют различные упражнения, которые мы использовали в своей деятельности для достижения результата. Я безмерно уважаю Хичкока как тренера и еще больше как человека. Я очень горжусь тем успехом, которого нам удалось достичь в Принстоне, и Хичкок сыграл в этом не последнюю роль.

Хичкок начал с формирования цели в наших головах. Он интересовался и с уважением относился к методике донесения наших идей команде. Я хотел сравнить системы работы на льду и выяснить, почему определенные системы являются более успешными по сравнению с остальными. На более поздней стадии сезона Хичкок потратил большое количество времени, отвечая на вопросы о системах и ведя разговоры о командных принципах, но в самом начале сезона он отказывался отвечать на подобные вопросы. Он настаивал на том, чтобы узнать о наших целях в отношении программы и нашем видении команды в долгосрочном периоде. По аналогии с нашими «Женевскими конвенциями», касающимися игры на площадке, Хичкок хотел узнать все о наших жизненных принципах, задачах, а также о краткосрочных и долгосрочных целях, прежде чем поделиться собственным мнением о системах работы на льду. Конечно же, он следовал некоторым из методик, которые мы обсуждали, но наибольший положительный эффект на нашу программу был оказан его вниманием к постоянному закреплению посыла, адресуемого команде.

Как только мы четко определили нашу философию, цели и концепцию, а также отточили систему игры на площадке, Хичкок начал внедрять идеи о том, как эффективно донести данную концепцию до команды. Хичкок присоединился к нам после первых наших собраний, поэтому его предложения были направлены на переход от слов к делу и закрепления миссии. Его первым предложением было тренировать 25 человек, но обучать пять игроков. Он предложил создать совет из группы игроков, которые называются «пятеркой», с которыми будут происходить более детальные обсуждения различных ситуаций. Данная группа игроков несет ответственность за обучение остальных партнеров по команде.

Идея организации совета достаточно проста. Тем не менее, Хичкок предупредил нас, что необходимо выбрать правильных членов совета, в противном случае его работа не будет эффективной. Совет не может состоять только из тех игроков, которых в нем желает видеть тренерский штаб. Он должен включать в себя также тех, кто оказывает влияние на команду. Он обосновал данную мысль историями о собственном опыте создания подобного совета, когда понимание Хичкока и команды в отношении того, кто является лидером в коллективе отличалось, а наделение властью правильного человека меняло многое. Фактически Хичкок сказал, что он бы выбрал тренера из своего штаба, который бы наблюдал за состоянием команды и отмечал зоны влияния.

Также, Хичкок был мастером задавать смелые вопросы. Ситуация доходила до того, что он специально создавал неудобную ситуацию, чтобы посмотреть, кто сделает шаг вперед и скажет то, о чем остальные предпочтут помолчать. Обязанность задавать смелые вопросы часто передавалась тренерскому штабу. Хичкок сказал, что, если бы мы не получали подобную обратную связь лично, мы бы узнали очень многое. Стоит признать, что поначалу такое положение дел создавало определенные неудобства, но в конце концов Хичкок оказался абсолютно прав.

Мы выяснили, как определить лидеров в команде и попробовали создать совет. Изначально в совете было по одному представителю от каждой позиции на площадке и как минимум по одному представителю от каждого класса. Наш тренерский штаб принимал решения, руководствуясь соображениями совета, а также в отношении тех аспектов тренировочной программы, по которым высказывались члены совета. Группа немедленно приняла на себя полномочия по разработке программы тренировок и некоторые из самых лучших предложений, направленных на достижение позитивных изменений, были реализованы советом. В качестве эксперимента мы передали совету больше полномочий в различных сферах нашей программы, и данная методика оказалась эффективной. Кроме того, мы определили зоны ответственности, которые сохранялись исключительно за тренерским штабом. В конце концов мы нащупали баланс, который устраивал всех. Группа показала себя хорошим инструментом по донесению нашей миссии и философии до команды по некоторым причинам:

• Членам совета было проще вести сложные разговоры в составе менее многочисленной группы.

• Члены совета стали голосом всей команды, поэтому они были в большей степени склонны задавать вопросы или делать заявления, поскольку выступали от лица остальных игроков.

• Члены совета участвовали в процессе принятия решений и поэтому были более мотивированы на их реализацию.

Еще одним аспектом тренерской деятельности Хичкока, который оказал большое влияние на донесение до игроков миссии команды, была манера проведения тренировок. С первого взгляда было очевидно, что Хичкок никогда не провел бы занятие, которое не соответствовало миссии или целям, установленных для конкретного дня. В свою очередь подобный подход четко отражал конечный результат, задачи и миссию всей программы на сезон. На протяжении всего сезона я ни разу не видел, чтобы Хичкок проводил тренировку просто для развлечения или организовывал занятие, которое бы не соответствовало в полной мере общекомандной миссии и определенным целям. Он сказал мне, что каждый день он стремится усовершенствовать свои тренировки, и понаблюдав за Хичкоком один сезон, я убедился в том, что он усердно работал для достижения данной цели.

Хичкок часто говорил: «Игра – это время игроков, а тренировки – это мое время». У каждой тренировки была цель. У каждого упражнения было свое предназначение, и его суть была направлена на достижение цели тренировки. Когда Хичкок не добивался результата от определенного упражнения, он был явно разочарован и не переходил к следующему этапу, пока не достигался желаемый результат или не заканчивалось время аренды льда. Целостность подхода к тренировкам, которую демонстрировал Хичкок, играла важнейшую роль в его возможности доносить миссию до каждого игрока команды. По моему мнению, дела значат гораздо больше чем слова, а тренировка является отличным плацдармом для претворения миссии в жизнь.