Холакратия. Революционный подход в менеджменте - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Дж. Робертсон cтр.№ 8

В течение следующего года команда Zappos, как многие другие подобные компании до них, узнала на своем опыте, что холакратия действительно наделяет полномочиями всех и каждого. «Власть, прежде принадлежавшая руководству, теперь распределена между всеми сотрудниками без исключения, – рассказывает Алексис Гонсалес-Блэк, член команды, возглавлявшей внедрение холакратии. – Теперь каждый несет ответственность за то, чтобы его работа способствовала движению всей компании вперед». Переход давался организации нелегко. «Труднее всего приучить руководителей отступать на задний план, а подчиненных – выходить на передний, – отмечает Гонсалес-Блэк. – При холакратии каждый может проявить инициативу, чтобы открыто и свободно проработать свою точку напряжения. Но этому нужно учиться. Чем больше вы применяете холакратию, тем лучше у вас получается; этот мускул надо наращивать и тренировать». По мере того как сотрудники осваивались с новыми полномочиями, Гонсалес-Блэк заметила, что у них формируется «менталитет стартапа» – каждый может задать себе вопрос: «Что бы я сделал, если бы руководил этой компанией?»

Распределяя власть таким образом, холакратия дает участникам организации свободу и большую автономность и одновременно поощряет совместную деятельность. В организации, управляемой по принципу холакратии, руководители устранены – «казалось бы, демократический хаос, но на самом деле довольно автократичный режим», как высказался один из моих клиентов. Когда полномочия ясны и распределены, никому не приходится замалчивать проблему, чтобы приобрести поддержку, или заставлять окружающих согласиться со своей точкой зрения. Это открывает возможность каждому уверенно проявлять инициативу, зная, что установленный в законном порядке процесс уполномочивает его на это, предусмотрев должную степень информированности и внимания к проблеме. В то же время сотрудник, обладающий безусловной автономностью, имеет право обратиться за помощью, сведениями, советом, а остальные имеют право оказать такую помощь и высказать свое мнение, причем нет риска, что процесс застопорится в поиске недостижимого консенсуса или что в него вмешается директива чрезмерно занятого руководителя, не вникающего в подробности вопроса. Как только у обладающего полномочиями сотрудника появляется достаточно информации и ресурсов, чтобы уверенно принять решение, он спокойно может прервать диалог, поблагодарить коллег за участие и принять решение. Все это способствует усвоению организацией гибкости, быстрого реагирования и приспособляемости.

Кроме того, у бывших руководителей высвобождается творческая энергия, причем удивительно много. Возвращаясь к сравнению организации с человеческим телом: если бы наше тело не было системой с распределенными полномочиями, где различные клетки, органы и системы обладают четкой автономией, полномочиями и ответственностью, сознание несло бы тяжелейшее бремя руководства. Но так как сознательная энергия не требуется для ежесекундных решений, определяющих физическое функционирование тела, она высвобождается и может быть направлена на любые необычайные творческие начинания, которыми и создается культура человечества. Я думаю, что это справедливо и для организаций. Когда все части организации отвечают за свою деятельность, автономно и эффективно реагируют на обстановку, у бывших «начальников» появляется возможность сосредоточиться на качественно ином уровне – заняться более творческими вопросами того, как реализовать цели организации в мире.

Процесс присвоения власти и полномочий тем или иным участникам организации мы будем называть «управленческим процессом». В большинстве нехолакратических организаций может присутствовать формальный управленческий процесс, осуществляемый на вершине организационной структуры или же заданный дополнительными правилами, однако в остальном определению полномочий и обязанностей уделяется мало осознанного внимания. Когда же такое внимание уделяется, обычно речь идет о контексте серьезной реорганизации, которая создает не меньше проблем, чем решает, и в результате расходится с реальными нуждами деятельности организации. При холакратии управленческий процесс осуществляется осознанно и регулярно и распределен по всей организации. Это уже не функция отдельного лидера, а непрерывный процесс, который осуществляется на уровне команд посредством особых «управленческих собраний».

Таким образом, холакратия берет некоторые функции организационного дизайна, которые традиционно принадлежат генеральному директору или коллективу высшего руководства, и присваивает их процессам, которые осуществляются по всей организации и в которых участвуют все без исключения. Такой управленческий процесс, распределяющий полномочия и определяющий взаимные ожидания во всей организации, опирается на тех, кто выполняет работу и при этом выявляет точки напряжения. Точки напряжения в управленческом процессе используются для того, чтобы не только отвечать на вопросы, кто какие решения и в каких рамках принимает, но и формулировать, какие ожидания могут предъявлять окружающие к тем, кто применяет те или иные полномочия. Управленческий процесс обеспечивает ясность на уровне всей организации, а затем непрерывно эволюционно развивает ее, чтобы интегрировать в нее новейшую информацию, усвоенную участниками команды, и адаптировать ее к меняющейся внешней обстановке.

Как это работает

Проще всего объяснить, что такое холакратический управленческий процесс, в связи с другим аспектом жизни организации, который обычно нам более привычен, – операционной деятельностью. Операционная деятельность – это и есть собственно работа: выявление желаемых результатов, принятие конкретных решений, распределение ресурсов, осуществление действий и их координация с окружающими. Управленческий процесс определяет, как мы работаем; это принцип, по которому мы организуемся, в отличие от конкретных решений, принимаемых в рамках этого принципа. Это подход к бизнесу на метауровне. Управленческий процесс определяет структуру деятельности организации и связанные с ней полномочия и ожидания. И управленческий процесс, и операционная деятельность могут опираться на соответствующую стратегию, то есть применять на пути к реализации цели организации ту или иную руководящую установку или эмпирические правила.

Простой пример из опыта моей компании показывает разницу между этими сферами деятельности. Мы проводим в том числе открытые тренинги по холакратии, и естественно, что нам нужно выбирать места для их проведения. Каждый рассматриваемый вариант имеет свои преимущества и недостатки, и выбор места – яркий пример операционной задачи и ее решения. Однако вопрос управленческого процесса формулируется при этом так: «У какой роли есть полномочия, чтобы принять такое решение, на каких условиях, и чего мы можем ожидать от этой роли ввиду таких ее полномочий?» Любой, кто занимает эту роль, воспользуется полномочиями, полученными в ходе управленческого процесса, принять конкретное операционное решение, в каком месте провести тот или иной тренинг. Этот же человек может руководствоваться в своем решении более общей стратегией, но об этом мы поговорим позже.