Как найти выход из любой конфликтной ситуации - читать онлайн книгу. Автор: Дейл Карнеги cтр.№ 26

в повседневном общении с людьми;

— в общественной деятельности;

— в образовательной деятельности;

— в духовной жизни.

Наша личная жизнь предоставляет массу возможностей применить свои навыки группового общения. Один из лучших способов урегулировать возникшие разногласия — найти общие для всех сторон интересы и использовать их как отправную точку для решения той или иной проблемы.

С точки зрения современного менеджмента конфликты являются одним из самых мощных катализаторов процесса изменений в межличностных отношениях, команде или организации. Они могут привести к росту враждебности в отношениях между конфликтующими сторонами и ухудшению общего психологического климата в коллективе. Задачей руководства является своевременное выявление признаков назревающего конфликта и принятие необходимых мер по его предотвращению или урегулированию.

«В нашей компании конфликты случаются крайне редко, — похвастался Тед своему другу. — Мы все как одна дружная семья». Принимая во внимание, что Тед руководит отделом управления персоналом в компании, где работают 200 человек, стоит задаться вопросом, так ли уж хороша бесконфликтная среда.

В любой крупной организации имеют место разногласия, проявления недовольства и обычные ссоры. И это вполне естественно. Если о конфликтах неизвестно руководству, это еще не значит, что их не существует. Возможно, сотрудники просто не могут донести свои проблемы до вышестоящего уровня из-за барьеров или «помех» в коммуникационном процессе.

Нерешенные проблемы и скрытые противоречия имеют тенденцию накапливаться, и в какой-то момент мы можем почувствовать, что нас неотступно преследуют одни и те же мысли. Они мешают сосредоточиться на своей деятельности и нарушают наше душевное равновесие. Это может вылиться в снижение производительности труда, замедление темпов работы и высокую текучесть кадров. Скрытые конфликты порождают обстановку недоверия и враждебности. Сотрудники должны знать, что они могут обратиться со своими проблемами к должностному лицу, наделенному необходимыми полномочиями для решения этих проблем.

Многие люди и учреждения применяют эффективные технологии для совершенствования коммуникативных процессов. Для успешного управления конфликтами в организации необходимо наладить четкую систему коммуникаций как по нисходящей (от руководства к подчиненным), так и по восходящей (от низших уровней к высшим). Все сотрудники должны иметь ясное представление о проводимой компанией политике и связанных с ней организационных процедурах. Для этого можно использовать информационные бюллетени и общие собрания коллектива, на которых работникам объясняется смысл стоящих перед ними задач. Применяются также непосредственные контакты с подчиненными, допустившими грубые нарушения в работе, чтобы определить необходимые меры дисциплинарного взыскания.

Передача информации от вышестоящих уровней к нижестоящим редко представляет собой проблему; гораздо сложнее донести «наверх» сигнал о существующих проблемах и реальном положении дел в организации. Ключевой фигурой в данном процессе является руководитель, так как эффективность процессов коммуникации зависит от уровня доверия к нему подчиненных. Они должны не только знать, что могут безболезненно сообщить своему руководству о возникших проблемах, но и быть уверены в том, что найдут с его стороны полную поддержку и понимание.

Как мы уже говорили в главе 2, скрытые противоречия и разногласия не только оставляют проблему нерешенной, но и имеют серьезные последствия. Одно из таких последствий — ухудшение отношений и взаимодействия между участниками конфликтного противодействия. Чтобы снять возникшую напряженность, требуются усилия всех сторон. Вот что можно предпринять в подобной ситуации.

1. Приступайте к обсуждению проблемы, когда страсти поутихли. Люди, охваченные сильными негативными эмоциями и переживаниями, не способны прийти к конструктивному решению. Если ситуация не требует срочного вмешательства, рассмотрение дела можно перенести на другую дату. В более экстренных случаях постарайтесь сделать хотя бы небольшой перерыв, чтобы разрядить обстановку. Однако следует иметь в виду, что слишком затягивать с решением ситуации не стоит, так как негативные эмоции и переживания имеют тенденцию накапливаться. Чем больше люди надумывают себе проблем, тем более реальными они им кажутся.

2. Перед тем как собрать всех участников конфликта вместе, можно провести индивидуальную беседу с каждой из сторон, чтобы выяснить их точку зрения на происходящее. Задавайте развернутые вопросы, чтобы собрать как можно больше информации о проблеме. Начать можно с таких:

• Мара, расскажите мне, как вы видите ситуацию?

• Когда вы обсуждали ее с Кори, что он предложил сделать?

• Как вы отреагировали на его слова?

• Почему вас это так расстроило?

• Как вы думаете, почему Кори не может принять вашу позицию?

• Чем я могу вам помочь?

Затем поговорите с Кори и задайте ему те же вопросы.

3. Проводите переговоры на нейтральной территории. Если предстоит дискуссия между руководителями или сотрудниками разных отделов, соберите их в конференц-зале, подальше от привычной им рабочей обстановки. Когда встреча проходит на территории одного из оппонентов, другой может испытывать чувства напряженности и неловкости.

4. Если возможно, решайте проблему всей командой. Представим, что между двумя сотрудниками отдела возникли разногласия. Это отрицательно сказывается на работе всего коллектива, поэтому решение данной проблемы выходит за рамки отношений этих двух сотрудников.

5. Управляйте процессом переговоров, но не навязывайте свою точку зрения. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона. Начать можно так: «Как вы знаете, нам крайне важно выполнить данный проект в установленные сроки. Сейчас мы столкнулись с некоторыми трудностями, которые необходимо преодолеть. Мара и Кори, вы отвечаете за проект, но у вас разные подходы к его выполнению. Давайте их вместе обсудим и постараемся прийти к общему решению».

6. Постарайтесь придать дискуссии нейтральный тон. Избегайте резкой критики, обвинений в адрес той или другой стороны или суждений о правильности их действий. Например, вместо того чтобы говорить: «Мара, вы не учли фактор стоимости», скажите: «Давайте проанализируем издержки по проекту». Если прямо указать на промах Мары, это вызовет у нее ответную защитную реакцию.