Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и личной жизни | Таша Эйрих | страница 81 | LoveRead.ec

Влияние этих факторов не ограничено только корпоративным миром, оно распространяется и на наши дома и семьи. В ходе одного исследования было установлено, что дети матерей, умеющих обнаруживать и контролировать свои эмоции, были счастливее и лучше себя осознавали даже спустя год после окончания исследования^[454]. Наблюдение за тем, как мать подает пример самоосознания, повышало вероятность формирования этого ценного качества у детей.

Не нужна степень по психологии, чтобы понимать, что человек обладает поразительным чутьем на притворство. Если руководитель не относится к категории истинных лидеров, например намеренно вводит в заблуждение или действует вопреки собственным ценностям, люди сразу же почувствуют это. По этой причине члены команды стараются не поднимать трудные вопросы, опасаясь возмездия, как было поначалу с командой Малалли; в итоге реальность оказывается погребена под лавиной оправданий и взаимных обвинений.

Тем не менее, если руководитель решительно настроен на то, чтобы исправить эти недостатки, и изо всех сил пытается сам стать лучше, команда получает стимул делать то же самое. И это отличный пример из теории социального научения, сформулированной выдающимся психологом Альбертом Бандурой, согласно которой последователи склонны подражать установкам и поведению своего лидера^[455]. Всем членам команды, возглавляемой истинным лидером, известно, что не просто полезно, а необходимо честно анализировать пять краеугольных камней коллективного инсайта (и семь столпов индивидуального инсайта, конечно же, тоже).

Таким образом, кем бы вы ни руководили — сотнями сотрудников или горсткой детей, чтобы быть примером самоосознания, действовать нужно одинаково. Для начала вы должны сделать смелый шаг и проявить полную приверженность повышению уровня самоосознания команды, начиная с самих себя. Малалли объясняет: «Моя роль — обеспечить осведомленность каждого в компании. Все время наблюдать — за собой, за другими, за всей организацией». В равной степени важно иметь свое кредо, или ценности, определяющие поведение свое собственное и членов команды, и объяснять его людям. В компании Ford кредо Малалли, которое он называет «принципами и методами совместной работы»^[456], не просто помогло членам его команды понять его, но и в общих чертах объяснило, чего он ожидает от них. И наконец, недостаточно просить об обратной связи и поощрять членов команды поднимать сложные вопросы, нужно еще прислушиваться — действительно прислушиваться — к тому, что они говорят. На вопрос, в чем секрет успеха его команды, Даг Саттлз, в настоящее время CEO нефтегазодобывающей компании Encana, ответил:

Многие люди говорят о доверии; я не большой сторонник этого слова, поскольку оно слишком эмоционально для нас, инженеров, и у него слишком общее значение. А вот что в самом деле важно: верят ли они (люди) в вас? Не просто в то, что вы направите корабль по верному курсу, но действительно ли они верят в то, что их вы выслушаете? Верят ли они в то, что вы хотите создать открытую и прозрачную среду для обсуждения успехов и неудач? Когда члены команды сталкиваются с трудностями, вы устраиваете им террор или предоставляете помощь и поддержку?

Как вы уже знаете, большинство лидеров ведут трудную борьбу за повышение собственного самоосознания. А поскольку незатребованная критическая обратная связь редко предоставляется по доброй воле, лидерам, желающим меняться, часто приходится действовать прямо. К сожалению, это создает ситуацию в духе уловки-22: если сотрудники не хотят высказывать свое мнение, не будут ли они испытывать еще большее давление, если вы попросите их об этом прямо? Могут ли лидеры преодолеть молчок-эффект и получить неприкрашенные, честные отзывы от подчиненных? К счастью, существует способ добиться обратной связи, касающейся руководителя.

Стать примером в получении обратной связи

Несколько лет назад ко мне обратился Джейми, президент компании, занимающейся гостиничным бизнесом и управлением недвижимостью. Джейми стал третьим президентом за сорок лет ее существования, он пришел в компанию годом ранее, для того чтобы покончить с инертностью, которая могла привести ее к краху. За свою длинную карьеру он накопил разнообразный опыт, но теперь впервые получил должность топ-менеджера.

Джейми поставил перед собой амбициозную цель — в течение следующих пяти лет удвоить размер компании. И чтобы достичь этой цели, ему необходимо было добиться от команды понимания безотлагательности перемен и требовать самых высоких стандартов работы в каждой сфере деятельности организации. Для того чтобы это стало возможным, управляющий персонал должен был чувствовать себя в безопасности при обсуждении проблем компании, когда руководители неизбежно сталкиваются с горькой правдой и ведут друг с другом серьезные разговоры о пяти краеугольных камнях коллективного инсайта: целях, прогрессе, процессе, достижениях и индивидуальном вкладе.

На первый взгляд у команды руководителей Джейми были все необходимые составляющие. Они были привержены своему видению и сходились во мнении по поводу способов его реализации. В целом им было комфортно работать вместе. Но с тех пор как Джейми занял должность президента, члены команды вели себя неестественно и его не покидало ощущение, что он не знает всей правды. Когда я побеседовала со всеми членами команды, их ответы на мои вопросы подтвердили эти подозрения. Они считали Джейми подходящим человеком для этой должности, но многим из них было трудно доверять ему и наладить с ним отношения.

Мы с Джейми пришли к выводу, что ему придется заняться этими проблемами лично — так сказать, сорвать пластырь с раны — и создать площадку для конфиденциального, но честного обсуждения. На проведение выездного совещания было выделено два дня, и оно должно было начаться с упражнения, ставшего золотым стандартом в моей консультационной работе. Впоследствии Джейми говорил, что то выездное совещание обеспечило ему самую действенную обратную связь, которую он когда-либо получал.

Как известно, впервые этот процесс был применен в начале 1970-х годов в компании General Electric, и его описывали как «суперинтенсивное ознакомительное совещание, в ходе которого члены команды высказывают честные соображения и поднимают вопросы», касающиеся руководителя^[457]. Хотя изначально процесс был разработан для того, чтобы помочь новым руководителям и их командам понять друг друга, это так называемое «упражнение по ассимиляции нового руководителя» оказалось весьма ценным независимо от срока пребывания на соответствующей должности — именно потому я называю его процессом получения обратной связи, касающейся руководителя. Обратная связь помогает руководителям практически мгновенно получить инсайт по поводу суждений и ожиданий команды, улучшить свои навыки лидерства и коммуникации, а также почувствовать себя более благополучным. Кроме того, практика показывает, что в командах таких лидеров складываются более тесные, доверительные отношения и возникает более сильное ощущение приверженности их миссии^[458].