Переговоры без поражения. Гарвардский метод - читать онлайн книгу. Автор: Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Паттон cтр.№ 42

Какой ущерб несправедливое соглашение может причинить вашим отношениям с другой стороной? Насколько вероятно то, что спустя какое-то время вам вновь придется вступать в переговоры с тем же противником? Если подобная вероятность высока, риск «мести» может также оказаться довольно высоким. Хотите ли вы сохранить репутацию честного человека, с которым можно иметь дело? Что для вас более ценно – репутация или сиюминутные результаты?

Устоявшаяся репутация честного и справедливого человека может оказаться для вас необычайно ценным приобретением. Она откроет вам пути к творческим соглашениям, которые были бы невозможны, если бы люди вам не доверяли. Такую репутацию гораздо проще разрушить, чем построить.

Будет ли вас мучить сожаление? Пожалеете ли вы о достигнутом соглашении, понимая, что поступили несправедливо в отношении противника? Представьте себе немецкого туриста, которому удалось купить великолепный кашмирский ковер, над которым целый год трудилась вся семья индийского ремесленника. Естественно, что он расплатился немецкими марками, но всучил индусу обесценившиеся банкноты, давно не имеющие хождения. Только вернувшись домой и рассказав эту историю своим друзьям, этот человек начал понимать то, как он поступил с целой семьей. Неудивительно, что вид роскошного ковра более не доставлял ему удовольствия, а пробуждал жестокие угрызения совести. Многие, подобно этому туристу, осознают, что в жизни существуют не только деньги и удовольствие победить противника.

Некоторые считают, что призыв отделять человека от проблемы сводится к тому, что о людях можно вовсе забыть и сосредоточиться лишь на проблеме. Мы призываем вас вовсе не к этому. Человеческий фактор зачастую требует гораздо большего внимания, чем материальные вопросы, решаемые на переговорах. Склонность человека к оборонительному и реактивному поведению является одной из основных причин, по которым многие переговоры заканчиваются провалом, хотя соглашение вполне могло бы быть достигнуто. Игнорирование человеческого фактора во время переговоров и невнимание к собственному отношению к противнику могут сослужить вам плохую службу. И наш основной совет остается прежним даже в том случае, если главная проблема переговоров заключается в человеческом факторе.

Стройте рабочие отношения с противником вне зависимости от того, будет ли достигнуто соглашение. Чем более серьезны ваши разногласия с кем-либо, тем важнее для вас справиться с этими разногласиями. Хорошие рабочие отношения – вот основное средство преодоления трудной ситуации. Подобные отношения невозможно купить материальными уступками или притворным невниманием к существующим разногласиям. Опыт показывает, что подобные шаги оказываются весьма малоэффективными. Неразумные уступки вряд ли облегчат переговоры относительно сохранившихся разногласий. Вы будете думать, что в следующий раз на уступки должен пойти противник. Тот решит, что, проявив определенное упорство и настойчивость, он сможет добиться от вас новых уступок. (Согласие Невилла Чемберлена с германской оккупацией Судет и отказ от военного противодействия дальнейшему захвату Чехословакии заставили нацистов считать, что и оккупация Польши также не приведет к мировой войне.)

Вы не должны принуждать противника к материальным уступкам, прибегая к угрозам, связанным с личными отношениями. («Если бы ты действительно заботился обо мне, то обязательно уступил бы». «Пока вы не согласитесь со мной, нормальные отношения между нами невозможны».) Возможно, такая тактика и принесет определенные плоды, но в перспективе окончательно испортит существующие между сторонами отношения. Разобраться с существующими разногласиями в будущем станет еще труднее, а то и вовсе невозможно.

Материальные вопросы, решаемые на переговорах, должны быть категорическим образом отделены от отношений и самого процесса. Содержание возможного соглашения должно быть отделено от процесса обсуждения и от ваших отношений с другой стороной. Каждый вопрос следует решать самостоятельно и отдельно. Продемонстрируем все вышесказанное на примере.

Люди часто предполагают, что стоят перед выбором – либо получить весомый материальный результат, либо сохранить хорошие отношения с противником. Мы с этим не согласны. Хорошие рабочие отношения облегчают процесс достижения выгодного согласия (выгодного для обеих сторон). Хорошие материальные результаты позволяют еще более укрепить рабочие отношения между сторонами.

Иногда имеет смысл согласиться с противником, даже если вам кажется, что справедливость требует возражений. Например, если у вас уже построены добрые рабочие отношения с другой стороной, вы можете сознательно уступить в каком-то вопросе, будучи уверенным в том, что в будущем другая сторона сочтет себя обязанной и ответит вам тем же. Кроме того, вы можете сознательно решить, что один или несколько вопросов не стоят того, чтобы ломать из-за них копья. Мы считаем, что уступать не следует только в одном случае – если вы собираетесь сделать это в попытке улучшить отношения с противником.

Ведите переговоры об отношениях. Если, несмотря на все ваши усилия установить рабочие отношения и решать материальные вопросы вне зависимости от них, проблемы сохраняются, приступайте к обсуждению отношений и оценивайте их справедливо. Выскажите свою обеспокоенность поведением другой стороны и обсуждайте это поведение точно так же, как вы только что обсуждали материальные вопросы. Не осуждайте противника и не принижайте мотивы его поведения. Вместо этого объясните собственное восприятие ситуации и чувства и попытайтесь выяснить восприятие и чувства противника. Предложите независимые стандарты и справедливые принципы, которые помогли бы вам установить разумные отношения друг с другом. Не прибегайте к тактике давления. Переговоры должны продвигаться вперед, а не топтаться на месте. Считайте, что другая сторона вовсе не хотела, чтобы вы оказались в таком положении. Если противник поймет всю неприемлемость для вас сложившейся ситуации, он может пересмотреть занятую позицию.

Как всегда, вы должны постоянно иметь в виду свою наилучшую альтернативу. В некоторых случаях другая сторона может понять, что ваше беспокойство – это общая проблема. Но произойдет это только в том случае, если они поймут, что наилучшая для вас альтернатива на случай невозможности достижения согласия не слишком хороша для них.