Переговоры без поражения. Гарвардский метод - читать онлайн книгу. Автор: Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Паттон cтр.№ 28

Вы вступаете в переговоры, пытаясь добиться более приемлемых для вас результатов, чем те, что можно было бы получить без переговоров. И каковы же эти результаты? Какова ваша альтернатива? Какова наилучшая альтернатива обговариваемому соглашению? Именно она и должна стать стандартом оценки любого полученного предложения. Это единственный стандарт, который сможет защитить вас и от заключения невыгодной сделки, и от отклонения вполне приемлемых условий.

Наилучшая альтернатива является не только идеальной мерой оценки. Она еще и достаточно гибка, чтобы позволить экспериментировать с творческими решениями. Вместо того чтобы сразу отклонять любые решения, не удовлетворяющие установленной вами нижней границе, вы можете сравнить полученное предложение с наилучшей альтернативой и подумать, отвечает ли оно вашим интересам.

Опасность необдуманной наилучшей альтернативы. Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Вы можете, к примеру, проявить неоправданный оптимизм и предположить, что у вас есть множество вариантов: другие дома для продажи, другие покупатели на вашу подержанную машину, другие сантехники, другая работа, другие торговцы и т. д. Даже если альтернатива определена, вы можете слишком оптимистично оценивать последствия отсутствия соглашения. Вы даже не представляете себе кошмара судебного разбирательства, затянувшегося развода, забастовки, гонки вооружений или войны.

Самая распространенная ошибка – это психологическое восприятие альтернатив в совокупности. Вы можете сказать себе, что, не достигнув согласия в переговорах по оплате конкретной работы, всегда можете переехать в Калифорнию, уехать на Юг, вернуться в школу, написать книгу, работать на ферме, жить в Париже или заняться чем-либо еще. Совокупность этих альтернатив выглядит гораздо привлекательнее, чем перспектива выполнения определенной работы за определенное жалованье. Трудность заключается в том, что альтернативы никогда не реализуются в совокупности. Если вы не достигнете соглашения, вам придется выбирать что-то одно.

Однако в большинстве случаев основная опасность кроется в слишком сильном стремлении достичь соглашения. Не разработав никаких альтернатив обговариваемому решению, вы будете слишком пессимистично относиться к тому, что произойдет в случае неудачи переговоров.

Как бы ни ценна была наилучшая альтернатива, вы должны иметь еще несколько вариантов в запасе. Вы надеетесь на то, что следующий покупатель сделает вам привлекательное предложение. Вы пытаетесь забыть о том, что придется делать, если соглашение не будет достигнуто. Вы можете сказать себе: «Давайте все обсудим и посмотрим, что из этого получится. Если ничего не выйдет, тогда и подумаем о том, что делать». Но если вы хотите вести переговоры разумно, вам необходим по крайней мере один серьезный ответ на главный вопрос. Согласитесь вы с чем-либо в ходе переговоров или не согласитесь, будет целиком и полностью зависеть от привлекательности в ваших глазах наилучшей альтернативы.

Установите «проволочное ограждение». Хотя наилучшая альтернатива является оптимальной мерой оценки привлекательности полученных предложений, вы можете использовать и еще один способ. Чтобы сразу же понять, что содержание возможного соглашения начинает становиться слишком непривлекательным, полезно сравнить его с идеальным соглашением, которое лучше даже наилучшей альтернативы. Прежде чем принимать предложение, не попадающее на «огражденную территорию», вы должны устроить перерыв и вновь оценить ситуацию. Подобно нижней границе, «проволочное ограждение» может ограничить возможности агента: «Не продавайте дом меньше чем за 158 тысяч, не обсудив этот вопрос со мной». «Проволочное ограждение» оставляет вам некоторую свободу действий. Если после получения удовлетворительного предложения вы захотите обратиться к посреднику, ему будет с чем работать. У вас останется свобода маневра, что всегда хорошо.

Защитить себя от невыгодного соглашения – это всего лишь одна сторона процесса. Вы должны выжать из имеющихся у вас ресурсов максимум возможного. Как же это сделать? И снова ответ кроется в наилучшей альтернативе.

Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил. Люди считают, что сила на переговорах определяется такими ресурсами, как богатство, политические связи, физическая сила, друзья и военная мощь. В действительности же относительная переговорная сила двух сторон зависит в первую очередь от того, насколько привлекательна для каждой из них невозможность достижения соглашения.

Представьте себе богатого туриста, который хочет за скромную цену купить медную вазочку у индийского торговца. Торговец может быть беден, но конъюнктуру рынка он представляет себе очень хорошо. Если он не продаст вазочку этому туристу, то сможет продать ее следующему. С этой точки зрения он может оценить, когда и за сколько он сможет продать свой товар кому-то другому. Турист может быть богат и влиятелен, но в этих переговорах он является слабой стороной, если не знает точно, сколько может стоить подобная вазочка и где ему удастся найти нечто подобное в случае неудачи. Он почти наверняка или упустит шанс купить подобную вазу, или заплатит за нее слишком много. Богатство туриста никоим образом не определяет его переговорную силу. Напротив, оно ослабляет его способность купить вазу по низкой цене. Чтобы превратить свое богатство в переговорное преимущество, турист должен применить его для того, чтобы узнать о цене, по какой он может купить аналогичную или более красивую вазу в другом месте.

Подумайте о том, что вы чувствуете, идя на собеседование о приеме на работу, не имея в запасе других предложений. Впереди вас ожидает неопределенность, и эта неопределенность влияет на ход переговоров о зарплате. А теперь представьте свои ощущения в той же ситуации, если у вас есть еще два предложения. Как теперь пройдут переговоры об оплате труда? Различие заключается в силе.

То, что применимо в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями. Относительная переговорная сила крупной промышленной фирмы и маленького городка, пытающегося поднять плату за размещение на своей территории предприятия, определяется не относительны размерами их бюджетов или политическим влиянием, а наилучшей альтернативой. В данном случае маленький городок хочет увеличить ежегодный взнос предприятия в свой бюджет с трехсот тысяч до двух миллионов трехсот тысяч долларов. Как же это сделать?

Город точно знает, что произойдет, если соглашение не будет достигнуто. В таком случае город расширит свои границы так, чтобы предприятие оказалось на городской территории. Тогда предприятие будет вынуждено платить два с половиной миллиона долларов в год. Корпорации необходимо сохранить предприятие. У фирмы нет иной альтернативы, кроме соглашения с городскими властями. На первый взгляд, корпорация весьма влиятельна. Она обеспечивает работой множество горожан, а экономическое положение города весьма и весьма нестабильно. Закрытие или перевод предприятия в другое место станет экономической катастрофой. Кроме того, взносы, уплачиваемые фирмой в городской бюджет, позволяют платить зарплату тем лидерам, которые теперь требуют еще больше. И тем не менее все эти преимущества, не объединенные в наилучшую альтернативу, оказываются практически бесполезными. Имея привлекательную наилучшую альтернативу, город имеет возможность повлиять на исход переговоров и победить крупную корпорацию.